供应商绩效管理必须以采购战略为基础，只有在采购战略的指导下，绩效管理作为一种“术”与“器”才能支撑“道”的实现。因此，供应商绩效管理指标设计的首要原则就是以采购战略为基础。

特别需要强调的是，指标设计应自上而下，以采购战略为基础，还应该结合行业与产品品类的特点。这就意味着在同类型企业中，不同品类的产品的指标和权重是不同的。

只有在完善的战略指导下，指标设计人员才能进入绩效考核的具体操作中，对各项考核指标仔细进行核算，实现供应商的量化分级和有效绩效管理。

在制定绩效方案时，为了确保后续方案的有序实施，考核指标必须可客观量化，否则就难以在细致的核算中对供应商绩效进行准确的考核。

根据企业常用指标，这里以成本，质量、交期三大指标为例，进行简单说明。

(1)成本指标。

成本指标的考核一般以物料价格为主导。此时，采购部门应与财务部门联合起来，针对每项物料的每批次的价格进行打分，如价格高干行平均水平，每高10%扣除10分，超过30%不得分

(2)质量指标。

质量指标的考核则以品质管理部门为核心，此时，可由生产部门和品控部门联合进行考核:在验收产品时，如发现质量不合格则扣 10分，如果连续不合格超过3次，则不得分;在使用过程中如出现质量问题，每次扣5分，造成质量事故则不得分。

(3)交期指标。

交期指标同样可由多部闻，包括采购部门、仓储部门和生产部门等联合进行考核，而在进行交期指标的考核时，除了考核交付的及时性之外，企业也要关注交付的准确性。供应商按约及时，准确交付，是基本的要求。在此前提下，如交付延误但延误时间在1天以内，则扣1分;如果延误时间过长或影响企业生产，则扣5分。

与此同时，如交付货物与约定物料的质量误差在+0.3%之内，则可以接受:如超过+0.3%，应当扣1分。

在指标核算下，企业可以对每个供应商的供应能力进行评估打分，从而确定供应商分级，对其进行有效管理和针对性调整。但这样做的前提就是考核分数需要拉开差距，否则一个供应商82分，另一个供应商83分，在管理上还是会存在困扰的。因此，绩效指标不仅要满足量化考核的需求，也要能够有效体现供应商的能力，应适度拉开差距为后续的分级管理奠定数据基础。

一般而言，企业可按照既定的评分标准，将供应商分为ABCD4个不同的等级(不同企业的叫法不同)。对于不同级别的供应商，即可分别进行不同的流程。

(1)针对A级、B级供应商，企业在将其纳入稳定合作关系的基础上，应维持产品生产监督、品质管理等供应商管理措施，推动A级、B级供应商能力的保持与提升。

(2)针对C级供应商，企业应根据供应商存在的具体问题，与供应商进行深入沟通，寻求解决方案，并提供相应支援，以帮助供应商有效提升供应能力。与此同时，也可适当通过停止交货，调整订单和重新确认等手段，对供应商施加压力。

(3)针对D级供应商，其一般存在重大隐患，企业应将其作为重点监控对象，高度防范该等级供应商口能发生的供应风险。在企业辅助供应商发展无效的前提下，一旦发现风险增加，则应立即停止与其的合作，并进入“新供应商导入”的流程。

(4)针对新供应商，其同样需要遵循厂商征信、供应能力、品保系统、技术流程等的全方位考核原则。

此时，企业内各部门应当及时采取协调行动:物料部门需要对样品进行品质上的考核，并对新供应商的产品质进行严格打分;采购部门根据物料部门所做出的数据分析，对价格进行判断;物流部门对供应商的供货单进行查询，了解其是否能够顺利交货等。在多个部门共主同参与的绩效考核中，如果新供应商的等级低于B级，则应当暂停让其供货，并根据企业产品情况调整供应商资格，甚至将其淘汰出局并重新选择新的供应商。

当与新的供应商确定合作后，即可将其纳入试用供应商进行监督。随着供应商的正式投产，其还要定期进行“原材料质量检讨”，企业对材料满意度、服务体系

根据产业属性、订单需求、时节需求的不同，这种检讨应当以周、月、季度为周期进行。企业应将这些数据考查纳入体系，最终将其再次纳入供应商绩效管理，对供应商的绩效进行量化考核。