“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼于20世纪80年代首次提出的。

科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，已为全500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。

在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。

很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。

这是错误的。

战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。

战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略储备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。

那么，什么是真正的“战略采购”？

战略采购是：以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程。其目的是指导采购部门的所有活动都围绕着提高企业能力展开，以实现企业远景计划。

从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。

一是供应链全过程总拥有成本最低。

总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。

低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。

采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。

战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，而应该是一个商业协商的过程，是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。

三是建立内部价值链上的协作关系。

战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。

所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。

四是持续实施原则。

战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。

当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。

但是，变革过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

战略采购理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。

希望本次总结能给大家带来一个清晰的、具有逻辑性的、可操作性强的指南，为大家提供步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法”。

第一步：战略采购实施的组织建立。

战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理)。

前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。

第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。

按物料的加工工艺及材料等对物料进行分类归总为物料族。

第三步：统计归总采购支出。

采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。

第四步：采购需求分析。

各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。

同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本,其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。

第五步：供应市场分析。

各商品小组分析该物料的竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。

第六步：按采购管理属性对物料进行分类。

从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。

风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。

价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

四类物料包括：战略类物资-高风险和复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。

第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。

在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。

根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。

对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；

对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；

对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；

对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。

第八步：供应商评估与选择。

系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。

第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。

谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。

第十步：供应商转换。

供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。

订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。

第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。

根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。

第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。

针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。包括战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略

第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。

对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。

策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。

第十四步：供应商管理。

对供应商应订立正式的供应商管理流程与制度，其中包括供应商的绩效评估指标与机制。

供应商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有成本的各个环节，但同时还要体现各环节的相对重要性。

评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。

对于表现优异的供应商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供应商应视物料的类别、供应属性来制定适切的激励措施；对属于瓶颈类物料、表现不佳的供应商或虽有较大发展潜力但目前表现不佳的供应商，应酌情实施供应商发展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供应商的改善。