【传经送宝】中国食品企业【战略供应商】管理流程！ - 大陆新闻

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【传经送宝】中国食品企业【战略供应商】管理流程！

2024-11-20 18:36:44 点击量:

目的

为规范战略合作供应商评选及日常考核，明确评选战略供应商的标准及战略供应商应承担的责任与义务、享受优惠政策，确保战略合作供应商与我们真正形成利益共享、风险共担的新型合作关系，特制定本细则。

适用范围

适用于向企业持续提供产品（外购、外协）的供应商（包括所有物料供应商、模具供应商），且经确认、审批成为战略合作关系的供应商。

定义及相关说明

3.1战略合作供应商（必须同时满足以下条件）：

3.1.1须与合作供货3年或以上合格供应商(备选或临时供应商不得申请)。

3.1.2需为A类或B类物料（C类物料不得申请）（物料等级分类参照附表。)

3.1.3最近一年内月度来料不合格率、料废、筛选不良率控制在标准范围内（标准指标参照附表：战略供应商品质目标）。

3.1.4交期延误率≤0.2%。

3.1.5最近一年内未出现过三级（含）以上质量事故（三级质量事故定义：因供方原因导致顾客投诉、索赔或处罚，直接经济损失在1万元以上；顾客批量市场退货100件以上的事件；直接经济损失在1万元以上；产品返工返修500件以上的事件；一次性造成工厂停产1小时以上的事件；供方弄虚作假、以次充好、偷工减料等性质严重的事件；供方同类问题多次重复发生，整改无效或措施不力的；一次性影响工厂生产效率3小时以上的事件）。

3.1.6在供我司同类物料技术能力、规模等综合实力对比排名在前二名。

3.1.7互为核心原则，所供物料占我司40%以上的比例；供应商40%以上的产能为我司配套。

3.2战略合作关系:

双方为了中长期的共同目标和利益,基于利益共享和风险共担的原则,由公司牵头,通过信息集成、契约化、双方共同确认等方式实现的一种新型合作关系。

3.3 战略合作关系的管理原则：

3.3.1总体原则：

互为核心、战略牵引、集中采购、长期合作、利益共享、风险共担。

3.3.2具体原则：

3.3.2.1互为核心原则：战略供应商供应物料应占有我司总需求量的40%以上及其自身销售额的40%以上，且此物料类应为该供应商的主要产品。要形成“供应商以我为核心，我以供应商为核心”的双核心局面。

3.3.2.2强强联手原则：战略供应商应具备较强的资金实力、企业规模与行业地位，其管理理念、企业文化与我司应具备一定程度的兼容性。

3.3.2.3总成本领先原则：与战略供应商的合作模式将突破以往通过显性购买成本刚性对比的招标定量定价的方式，通过双方共同努力，以议标、基础价格+年度/季度返利、信息公开、管理/技术输出等为实现方式，战略供应商应保持在合作领域内给予我司具备行业比较竞争优势的总采购成本，实现总成本领先。

3.3.2.4品质/交期刚性原则：战略供应商所供产品应符合我司品质/交期刚性的管理原则，品质/交期指标的达成与否将成为双方是否能够实施战略合作的必要条件。

职责

4.1供应链管理部是战略合作关系的实施主体，根据战略合作关系特征及管理原则，筛选确定目标供应商，负责与目标供应商进行有效沟通，推动战略合作关系的建立，并对战略合作关系实施过程的总体绩效负责。

4.2供应商管理中心是战略合作关系的监控主体，牵头组织供应链管理部、研发、品质、财务、采购计划等部门，根据战略关系建立的需要协助制定保障与监控体系，并实施跟进和定期评估，有效促进战略合作关系的建立和目标的达成。

4.3研发、品质、财务、采购计划等相关部门：负责对战略供应商引入资格的会签、把关；负责战略供应商品质、交期、服务等方面信息的反馈，统一提交到供应商管理中心汇总；负责战略供应商相关优惠政策的有效落实、执行。

战略供应商的管理

5.1战略合作关系的实现途径

对战略合作供应商的采购管理优惠策略:

5.2战略合作供应商数量的限制:

为体现战略合作供应商的权威性和战略地位，一类物料只能有一家战略供应商，特殊情况存在两家时需经事业部总裁特批（无论该类物料供应商数量多少家，战略供应商数量不得超过二家）。

5.3战略合作供应商资格有效期为3年，资格到期后，供应链管理部会对现有的战略合作供应商进行重新的评估与筛选（具体评估标准参见条款3.1，如重新评估或月度评比战略供应商已达不到我司上述 3.1条款的标准要求时，将申请取消其战略合作供应商资格，进行降级处理（根据对我司的影响程度，降为合格供应商，严重的将实行停货、淘汰处理）。

5.4战略供应商的优惠政策：

项目	具体内容
集中优势份额	月度供货比例40-80%（一类物料仅一家战略供应商则占60%以上比例，若有两家供应商需则各占40%以上比例），但最高业务比例不得超过80%(独家供应、客户指定、拥有专利技术的除外)
	淡旺季稳定执行供货分配比例
	可与供应商联合采购原材料
	联合实施套期保值，锁定供应量
定价模式	免招标管理,实施议价，供方每年单价降低5%；第一年企业分享不少于1%；第二年企业分享不少于2%；第三年企业分享不少于3%；确保供方3年内保留利润8%以上。
	战略供应商通过工艺创新、技术降成本及提升自身的生产效率和管理水平降低成本，以保证每年单价降低5%
	供货比例的稳定及价格的稳定（稳定一年），订单内物料严格执行价成本浮动相结合
付款政策	优先于普通供应商至少提前10天付款
	必要时采取预付款
	有特殊需求时可申请现汇（必要时可申请免息或降低利率的优惠）
	必要时应付货款给予优先安排或压缩到期应付的周期
呆滞物料	因计划变更、设计变更等导致供应商物料呆滞，优先安排消耗,企业所下订单造成的呆滞物料半年内消化、处理完。
技术支持	在新品的早期设计与开发邀请战略合作供应商前期参与，优先安排相关测试、试用
技术支持	每年向供应商进行一次技术/生产/计划/采购等专项交流
管理输出	供应商管理优先安排对战略供应商的体系、品质、计划等全方位进行辅导，或针对供应商的瓶颈问题进行专项辅导，实行团队式专项辅导。
管理输出	安排供应商人员进行相关标准、检验方法的培训，保证检验的一致性
检验管控	为提升供应商品质，必要时供应商实行驻厂检验
检验管控	物料优先入库、优先检验无需等待
服务配合	在合作中对供应商提出、反馈的问题，承诺在3个工作日内回复处理结果
信息共享	供应链将每月15日前发布上月的月度品质、交期、服务综合评价信息
	供应商和企业共享双方的设备及工艺、生产计划、库存、产品技术等信息
	每半年与供应商进行一次高层交流，具体了解战略合作供应商的需求与建议，并形成《问题改善对策表》落实到相关责任人/部门进行整改，切实解决战略供应商的困难及问题
其它	优先在战略供应商推行轮子化、模组化，实现供应商的效率及综合规模实力的提升
其它	战略供应商为配合所作的战略投资（如：为提升企业产品产能、品质而购置的生产设备、生产线、检测设备、物流改善等，企业给予30%的费用奖励支持

5.5战略供应商的责任与义务：

项目	具体内容
信息交流	供应商承诺及时向企业提供设备工艺成本信息、生产计划、库存、产品技术、成品率等信息
供货	对于供应商物料交货周期无法满足企业，供应商承诺储备部分原材料或成品以满足企业产品正常生产
	保证双方商定的峰值量的供应，做好产能准备：为企业预留好相应产能
	供应商因遇到特殊原因导致产能不足时，应在满足其他客户的订单需求之前，优先保证企业订单
	要求价格调整时，不得擅自缩减给予企业的供应量，在商谈期间，以任何借口拒绝接受企业的采购订单或停止供货
成本	战略供应商通过工艺创新、技术降成本及提升自身的生产效率和管理水平降低成本，单价每年至少降5%的（企业进行考核），实现总体价格同比同类供应商最优。
服务配合	承诺在企业派遣专职售后及业务人员，提升反应速度
	新品阶段供应商给予积极主动配合，包括业务、技术、品质等方面
	对企业提供的辅导、整改等支持，供应商应给予全力配合
比较优势	供应商承诺针对同类或同行业其它客户，企业拥有最优的产能分配、供货保证、成本优势、紧急支援等权利
革新专项改进	全力配合推进企业实施的轮子化、模组化及转型项目的实施，实现供应商的效率及综合规模实力的提升
	积极推进物流、工装改善，提升物流响应速度
	积极配合企业的发展作战略投资（如：为提升企业产品产能、品质而购置的生产设备、生产线、检测设备等）

备注：对配合不力、不按上述要求执行的，按上述条款5.3规定进行降级处理。

5.6战略合作供应商的新增、变更、取消等方面，都必须通过PIMS“战略合作供应商申请/变更审批表”进行审批(战略合作供应商资格审批流程如下)：

序号	流程	职责	管理要求	工作输出
1	提出申请	商务主管	1.1根据战略供应商评选条件，对符合条件的提出“战略供应商申请/变更审批表”。 1.2如战略供应商供应我司物料类别发生变化，需提出战略供应商申请/变更审批表。	战略供应商申请/变更审批表
2	会审	供应商管理总监	2.1 对申请内容的符合性提出会审意见,并签字确认。	战略供应商申请/变更审批表
3	复核	产品公司总经理、品质管理部部长、财务部长	3.1 对申请内容提出复核意见,并签字确认。	战略供应商申请/变更审批表
4	审批	供应链管理部部长审核	4.1 对申请内容提出会审意见,并签字确认。	战略供应商申请/变更审批表
5	批准	事业部总裁	5.1 对申请内容提出批准意见,并签字确认。	战略供应商申请/变更审批表
6	执行处理	供应商管理	6.1根据流程审批结论,及时对供应商管理清单进行更新与维护。 6.2按规定要求执行战略合作供应商的相关政策。	供应商管理清单

5.7 战略合作关系管理监控评估体系

5.7.1 评估指标体系：

评价项目		权重	备注
降成本	创新、效率提升综合成本每年降低5%（不含材料降本）	20%	以财务核算单价为准，降本≥来5%得满分，每低1个百分点扣5分，扣完为止。
产品质量	供货批次不良率	30%	以IQC提供的“来料检验质量分析报表”为准，按附件二“战略供应商品质指标”达标得满分，每高出指标值5%扣5分，扣完为止。
交付能力	计划变动率	25%	以PMC室提供的“供应商三天计划变动表”为准，因供方原因导致的生产计划变动率≤0.2%得满分，每高出0.1%扣1分，扣完为止。
供应柔性	库存指标	10%	以供应商管理提供的“供应商业务比例监督报告”为准
服务态度		15%	以各部门提供的“供应商服务满意度调查表”及“供应商处理申请表”或经核实的信息为准，每份服务投诉扣3分，扣完为止。
服务满意度		扣分项	以供应商管理提供的“供应商处理申请表”为准，每项投诉扣3分。
供应商参加品质黎明工程次数		扣分项	以SQE提供的“供应商参加黎明工程会议”记录清单为准，参加一次扣5分

5.7.2 评估结果（频次：每季度一次）：

时间	评估得分	处理措施	备注
第一季度	得分≥70	保持	若出现批量或重大质量事故，实施一票否决制，直接取消战略供应商资格或淘汰
	60≤得分＜70	警告、整改
	得分＜60	降5%的供货比例
第二季度	得分≥70	保持	连续两个季度得分≥85分，可增加5%的供货比例
	60≤得分＜70	降5%的供货比例	连续两个季度在此分数内
	得分＜60	降10%的供货比例	连续两个季度（或一年内有两个季度）在此分数内
第三季度	得分≥70	保持	连续三个季度得分≥85分，可增加5%--10%的供货比例
	60≤得分＜70	降10%的供货比例	连续三个季度（或一年中有三个季度）在此分数内
	得分＜60	取消战略供应商资格	连续三个月（或一年中有三个季度）在此分数内
第四季度	得分≥70	保持	连续四个季度得分≥85分，可增加10%以上的供货比例
	60≤得分＜70	取消战略供应商资格	连续四个季度在此分数内
	得分＜60	淘汰，取消供货资格	连续四个季度在此分数内

5.7.3评估频次：

从与相关供应商建立战略合作关系之日起，供应商管理中心每季度组织品质管理、研发、财务、采购计划等部门进行一次战略合作的绩效评估，根据评估结果，对战略供应商资格进行评审，必要时进行辅导或资格调整，以确保战略合作的有效管理及推进实施。

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