你是否面临如下窘境？

“年年降本，供应商都活不下去了，这个活我没发干啊？”

“我们老板根本不懂物流，成本与质量怎么能做平衡呢”

“怎么又要切换供应商啊”

“这样搞下去，质量怎么管理啊!指标达不成怎么办？满意度还要吗？”

“我只能开会，我也没有没办法”

“我能力不够啊” 

“换一家供应商估计也差不多，治标不治本

”“这个价格就只有这个服务的供应商，不能怪我啊”

......

当今企业不管成熟与否，都面临要怎么去管好供应商，在平衡成本与质量过程中，我们如何有效做好管理供应商，是我们大部分企业物流面临的困境之一，企业一般在供应商选择上，一般不外乎选择网络型物流供应商与非网络型物流供应商，而对于企业来说，一方面对大型物流公司的服务是有苦难言，另一方面对中小型的服务又放心不下，排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候（比如春运）又怎能放心他们肯定能把货运出去呢。其问题的关键，我们是否有较为健全的供应商管理流程？

供应商怎么管理，是谁说了算，是负责人“一言堂”，还是通过供应商管理战队呢？

在任何企业供应商都不是个人的还是公司的，是否具备完整供应商管理评定小组，是有效管理供应商的重要机制，建立供应商战队我们就要明确其职责，要对供应商导入与退出、风险、切换以及份额要明确的决策，战队人员构成要覆盖从资源采购、经营分析、质量运营、物流管理者等，每个岗位有要明确责任与义务，比如说建立供应商管理机制，执行供应商全生命周期等。

构建供应商流程需要包含供应商选择与评估、供应商合作关系调整、及供应商辅导与发展、供应商绩效管理四个部分。

供应商选择与评估，核心在于我们是否有做需求分析，一是需求场景梳理，二是目标梳理。

对于需求场景上我们首先要做好业务需求调研，再进行业务需求分类，最终明确业务的需求场景， 哪些是业务的新需求，哪些是要行业资源储备，是否有客户指定供应商需求，限制性资源我们是否要进行破独，完成采购备份呢？当前我们供应商结构是否要进行优化，战略供应商配比如何？新供应商限制份额怎么做，在成本压力下，我们又如何突破成本瓶颈，降低资源限制，那么引入“鲶鱼”就显得尤为重要了。

目标梳理我们要进行基于产品、市场、商务三个角度进行分析，首先产品上我们要什么，每个产品对应特性是否清晰，零担、快运、快递、专车、整车等不同物流产品对应是不同服务，做好产品分类针对性满足业务需求才能带来最大效益，其次我们产品销售定位是什么客户，要明白是内部客户还是还是2B 2C 客户，目标市场是哪些？最后资源管理策略什么？也就是说我们导入供应商是因为成本目标还是质量需求，不同管理思路是不同管理逻辑，无法区分，那么就容易导致供应商与企业本身的矛盾与冲突，甚至对于业务需求方也会造成极大损害。

资源开发需要“先宏观在微观”意味着在选择供应商时，企业首先需要评估外部环境和宏观条件，确保这些条件对企业有利。然后，在微观层面上，通过详细的评估和选择标准，如价格、交付能力、稳定性等，来确定最适合的供应商。这种策略有助于企业在复杂多变的市场环境中做出更加全面和科学的决策，从而提高物流核心竞争力。

从解构产业链开始-分析行业资源格局-明确资源分级，搭建梯队，要对行业内的资源格局进行深入分析，识别关键供应商资源，聚焦其核心能力服务，再到供应商进行分级。例如，可以将供应商分为A、B、C、D四个级别，每个级别都有不同的得分区间和管理策略。这种分级有助于企业更有针对性地管理供应商关系，确保关键供应商得到优先考虑和支持，从而根据供应商的分级结果，企业可以建立一个供应商梯队。这个梯队不仅包括当前合作的供应商，还可能包括潜在的替代供应商。通过这种方式，企业可以在面对供应链中断或其他风险时，快速调整和优化供应链结构。

再通过“抓典型而知全貌”分析和评估个别供应商的表现来推断整个供应商群体的策略。这种方法可以帮助企业在复杂的市场环境中快速了解供应商的整体能力和可靠性，在选择供应商时，企业需要考虑短期和长期的标准，以确保所选供应商能够满足企业的长期需求。通过“抓典型而知全貌”的方法，企业可以在短时间内获得关于供应商整体表现的信息，从而做出更加科学和合理的决策。

其一重供应商相对数量不是绝对数量，供应商数量的确定是一个动态的、相对的过程，它受到市场价格、产品特征、生产能力、边际利润率、采购规模等多个因素的影响。因此，在实际操作中，企业需要根据这些因素的变化，灵活调整供应商数量，以达到最优的供应链管理效果。

“学会挑典型，高效初筛（二八原则）”，高效初筛是供应商选择过程中的重要步骤。企业需要建立一套科学的评估体系，通过初步筛选，可以减少供应商的数量，集中精力评估那些最有可能成为长期合作伙伴的供应商。而选择典型的供应商意味着在初步筛选过程中，企业应关注那些在多个关键指标上表现突出的供应商。这些供应商不仅能满足当前的需求，还能在未来的发展中提供持续的支持和合作。

当然它不仅仅是短期的交易行为，更是长期战略合作伙伴关系的开始。通过与优选的供应商建立长期合作关系，企业可以实现资源共享、风险共担，从而提高供应链的整体稳定性和效率。

资源开发不外部几种方式，内部、上下游、行业与其他，内部资源一定最高效的资源，能剔除开发成本，其主要通过高管推荐或者同时介绍，对应业务或者行业专家转介绍，上下游一般有几种，本身现有供应商的二三级资源，客户推荐资源、代理商或者渠道商现有资源、当前还有我们竞品友商资源都是可以复用的，第三种上下游，可以在物流行业协会、物流沙龙或者峰会、物流机构等方面，第四种是借助网络平台，比如行业网站、公众号等方式。

资源评估一般是需要从资质规模，比如企业规模、经营状况、基本资质，企业规模的大小、经营状况是否良好、基本资质是否满足要求都是必要条件，其次可以通过其成本竞争力分析、合作客户分布情况、自营路线占比、二级供应商掌控情况、自营车辆占比、服务能力（响应及时性、配合度、异常处理能力等）TOP客户有哪些，再次看行业排名如何、市场口碑情况、与其他供应商竞争关系等，再往下看合作风险评估，其高层合作意愿度与支持性、对运作项目理解情况及系统能力建设。最后就是整体试运作验收把控，看是否具备以上条件进行打分，输出导入总结。

资源的选择除了以上以外，当前还有几点是我们格外要注意的：

其一门当户对很重要，讲求需求对等与满足，不是一概而论，需要做到进行差异化采购。

其二要着眼长远规划，而不是短期降本与业务需求，培养长期稳定的供应商是核心。

其三注重相对竞争优势，通俗的来讲就是不要鸡蛋放在一个篮子里面，供应商要相互牵制与竞争，而不是被其卡脖子。

其四务必要做好内部相关方达成共识，确认评价基线是什么，而不是导入之后又因为前端信息没拉齐，导致资源开发成本浪费或者被业务牵着鼻子走，只能被动接受需求。