首先将采购物料分类，确定关键的重要的原材料及其资源场：

(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。对于关键物资、重点物资，要建立起比较紧密供应商关系，对于非重点物资，可以建立起一般供应商关系，甚至不建立起固定的供应商关系。

(2)按材料成分或性能分类，确定资源市场的类型性质。

根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家右，填写在供应商调查表上。也可以编制供应商调查表，用传真或其方式让供应商企业自己填写并反馈回来。

项目采购人员要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，解资源市场的基本情况，包括供应量、需求量、可供能力、政策、管规章制度、发展趋势等。

(1)成立供应商评估小组，由副总经理任组长，采购、品质管理、术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

(2)供应商分析：把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实写供应商资料卡。将合格厂商分类按顺序统计记录。然后由评估小组对资料分析比较和综合评估，按ABC物料采购金额的大小，按供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步定1～3家供应商，准备进行深入调查。

(3)资源市场分析：在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等。并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。

对初步调查分析合格、被选定的1—3家供应商，要采取深入调查，分三个阶段：

(1)送样检查。通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格，允许再改进生产一批送检，抽检合格，可以进入第二阶段。抽检不合格，供应商落选，到此结束。

(2)考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格合格者中选供应商，到此结束。不合格者进入第三阶段。

(3)生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选不愿意改进或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。深入调查阶段结束。

对送样或小批量合格的产品、材料，要评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”，要考虑长远合作，才会有共同的长远合作和长远利益。要实事求是地进行计算，求出一个合理的价格。价格谈判成功以后，就可以签订试运作协议，进人物资采购供应试运作阶段，基本上以一种供需合作关系运行起来。试运行阶段根据情况可以是3个月至1年不等。

价格谈好以后的试运行供应商，将与项目采购部门建立起一种紧密关系参与试运作，采购部门要积极参与辅导、合作。项目采购应当根据生产的需要，也要根据供应商的可能，来共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度，并且为适应企业的需要．要对供应商在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。

在试运作阶段，项目采购部门要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以下几个方面进行考核：

(1)检查产品质量是否合格。可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。

(2)交货是否准时。检查供应商交货是否准时。用误时的交货次数占总交货次数的比率来描述。

(3)交货数量是否满足。用物资供应满足程度或缺货程度来描述。

(4)信用度的考核。主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行己承诺的义务，是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中，是否欠账、不拖账。一般地，信用度可以用失信次数与总次数的比率来描述。这时失信以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款等。

以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作，应当结束考核，终止供需关系。

当项目采购供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供关系。在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作做出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。还要加强评估与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。比较成熟以后，还要不定期地检查、合作和协商，以保持业务运行有序。

在供应商的整个管理过程中，项目采购部门要加强激励和控制，既充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，又要采用各种措施，如订合同、技术措施等约束防范供应商的不正当行为给企业造成损，保证企业利益不受影响。