这里的客户是指采购的上游，可以是公司外部的客户，也可能是公司内的设计研发等需求部门，最好的方式就是减少独家物料，尽可能的寻找替代品，采购组织应该早起介入，在设计阶段给出供应情况资料作为参考，在客户销售阶段尽量提供标准件而非定制品；

当然即使这样仍有很多场景不可避免的需要独家物料，这时就需要客户侧做好需求预测，以便提前进行物资准备，给原材料采购及生产预留充足的时间，从而保证准时交付。

针对独家物料情况，需要更加重视采购合同的签订，对于合同的完备性进行周全考虑，例如交付、价格、考核、罚则等内容均需要进行详细设计，避免出现极端情况下无索赔依据和法律保障；

在资金允许的情况下，可以针对一些必须物资进行提前备货，以便在客户紧急需求时可以高效响应，也可以在供应紧张时作为储备物资，当然在这个过程中，为防止物资降价带来的损失，可以考虑采用套期保值等方式进行风险对冲；

寻找核心的贸易商或有实力的代理商，如总代理等，利用贸易商/代理商的杠杆作用，在尽量少增加成本的情况下来保障供应；

如果不是定制件，不涉及企业核心商秘的产品，也可以考虑联合采购方式，从而增加话语权和买方力量；

优化内部流程，减少订单付款等环节用时，提高供应商操作便利性，或者提升自身采购专业性及个人素养，用人格、自身素养等影响供应商的销售人员，让他们感觉到你是一个优秀、专业的人，这样会对开展工作有一定帮助。

按照卡拉杰克模型，此类物资属于战略或瓶颈品类，如果采购规模较大，需要与厂商建立战略合作关系，例如定期邀请双方高层进行会晤，针对双方未来长期合作进行规划并达成共识；

采购经理也可以通过个人关系来弥补供求关系的不平衡，像对客户那样去对待供应商，保持定期联系，节假日送上真诚问候等，都有助于和供应商保持良好的关系；

努力寻求后备供应商，因为没有一成不变的东西，所以供求关系也可能改变，所以供应商无论如何独大，总有竞争对手，采购方关注其竞争对手，会给独家供应商起到战略震慑作用；

要求供应商进行备货，为双方提供缓冲库存，以免出现紧急需求时无法应对；

定期评估供应商绩效，同时将评估记录结果发给供应商，敦促其对不良事项进行改善，对于成长型的供应商，可考虑成立供应链管理小组，派工程师驻厂辅导，多方协助供应商改善绩效。