产品：鲜食、速冻、罐头、脱水
规模：劳动密集型，200-600人

工厂管理存在的意义就是创造利润，不论生产管理、质量管理、财务管理、还是行政人事管理，最根本的目的就是为盈利。盈利有短期盈利和长期盈利，也就是眼前和长远的关系。工厂老板都是想能够长期盈利，奈何市场竞争激励，变幻万千，谁也不能保证，一刀鲜吃遍天下，下一个倒闭的不是自己，就出现了能赚一笔是一笔的短期生意。不论是长期利润，还是短期利润，只要持续的能有利润，那么工厂就能经营下去，管理才有意义。俺经历过各方面都不错，就是无法盈利，最终导致工厂关门，一切归于浮云。

从管理角度考虑衡量生产管理活动优劣的指标一般有以下几个：

1.质量：产品标准是底线，消费者总是希望买到物美价廉的产品，生产者总希望产品能够卖出更高的价格，而质量就是消费者和生产者在成本与利润之间妥协平衡的结果。在一般情况下，产品质量约等于满足法律法规要求，消费者期望更高的质量标准，不好意思得“加钱”。往往生产者希望消费者加钱来提高产品质量，消费者希望生产者提高产品质量我可以多出钱。这也就造成了同样产品，质量三六九等，价格也就三六九等。产品质量符合相应标准就好，没有必要刻意拔高。当然与客户约定的附加质量要求也是产品质量不可分割的一部分，也是必须要达到的。

生产部门要做的是确保产品质量，控制产品不合格率，过多的不合格品会吃掉大部分的利润；不合格品报废、返工都将会产生额外的物料浪费和人工成本，并增加潜在的诚信成本。所以生产管理要减少客诉，至少不能被批量客诉。

2.交期：按期交货，按时完成生产任务，这个必须的，特别是一些短保质期的或是有特殊意义的食品，比如粽子、月饼这些时令性的产品，交期就意味着利润，晚一天售卖，利润都有可能被腰斩。按期交货，这也是一个工厂最基本的能力要求，不能按期交货的工厂，估计谁也不敢一直合作。

3.成本：售价、生产成本直接决定了产品的利润空间，在一段时间内售价固定的情况下，工厂想要获取更多的利润，就必须压低成本。正常的压低成本不会影响产品质量，无底线的压低成本，必然会影响产品质量。这个度，我想质量部门和生产部门的理解是不一样，质量部门的考核指标一般是质量占大头，其他指标占小份，而生产部门的考核指标多以成本指标为重，质量等其他指标各占一部分。考核方向造成管理方向、精力投入不同，这也就是造成生产、质量矛盾的根本原因。

生产部门作为工厂的主体部门，可以控制的成本有：

-物耗成本，控制产品出成率，提高产品合格率/产品一次性合格率，降低呆滞物料、不合格品报废等；

-人工，提高人均效率/人均产值，降低人员工资产值比（人员工资占比总产值），降低新员工培训与试错成本等；

-效率，优化工艺流程与人员配比，提高作业效率；

-能耗，减少浪费、降低水电气能耗，需尽量提高产值以均摊公用能耗的分摊；

-管理费用，精兵简政，好钢用在刀刃上，合理设置组织架构，控制配制管理人员和辅助人员，除非增加能够有效的提高直接用工的作业效率，才可以增加。

总之，开源节流，减少不必要的浪费，是生产管理成本控制的重中之重。

4.安全：保证安全生产，不能伤到人和公司财产，更不能出现工亡事故，这是小概率事件，但出一起工厂一年白干，出两起可以直接关门了。

5.士气：士气是比较玄乎的东西，又切实存在，人浮于事、死气沉沉和热火朝天，产品质量和产出效率完全是不一样的。

基于以上管理目标，生产管理部门，需要建立必要的管理制度和现场作业流程以规范生产管理活动。至少需要做好以下几点：

1.明确管理目标，部门职责：作为工厂的核心盈利部门，生产部门应有明确的管理目标，生产部门运营效率直接关系工厂盈利与否。大部分老板、管理者都喜欢搞绩效考核，制定KPI，但怎么考核、需要考核哪些指标，又是一头雾水，最终绩效考核变成形式，变成以扣钱为主，失去了激励的作用。生产部门的KPI应该涵盖上文的五大指标。目标一定程度上代表管理职责，需要完成哪些职责，就考核哪些职责与指标。

2.分工、组织架构、权责划分与层级：生产目标的达成，很大程度上在于生产部门的管理效率。因为工作任务无法一人独自完成，又或一人独自完成工作的效率远低于多人协作，便产生了分工，进而产生管理。生产部门应有明确的组织架构，层级、人员隶属清晰，汇报路线明确。避免不必要的双头领导和双层指挥，给执行人员带来困扰，造成执行效率低下。

3.薪资结构与奖惩：薪资结构一定意义上代表了劳动分配，合理的分配模式，能够最大程度的调动人的劳动积极性。按劳分配、多劳多得是目前生产部门薪资分配的主流趋势，主要有计时、计件两个大的方向，不论采用哪种形式，都应有适当奖惩，适当的奖惩是保证制度、命令得到有效执行的最基本保证。

4.公平、公正与劳动纪律：劳动密集型食品工厂生产部门显著特点是，一线工人多，员工年龄大、文化程度低和更多的管理层级，不患寡而患不均，人都希望自己被平等对待。作为生产管理人员应公平公正的分配工作任务，平衡团队内部成员关系，是团队产生最大合力，实现分工协作提高效率的目的，而这一切建立在是劳动纪律被严格执行的基础之上。

5.沟通：生产管理，往往出问题的时候都会因为工作交接引起，前后车间、工序之间的沟通，包括团队内部的沟通，上下级之间的沟通往往严重影响我们的工作效率。

6.人员稳定性：员工的稳定性，特别是关键岗位、骨干员工、基层管理人员的稳定性是做好做顺生产的基本，所有的管理活动需要这些人去执行，再好的管理制度没人去执行也是废纸一堆了。

生产管理人员在业内基本给人比较粗放的感觉，特别是被质量吐槽时，更显粗俗。作为生产管理人员，咱不反对这种论调，毕竟俺也经常耍无赖。但不能否认，生产管理的确是个技术活，是最复杂的管理活动，有着最多人员和最复杂的流程。人这东西既有复杂的人性，也有善恶的人心，更有各种各样的复杂情绪。生产管理，特别是现场管理，要在团队内树立威信，先人治，才有机会搞法治，做制度和流程。威信不立，任何变动都可能导致翻船。