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【省钱挣钱】中国食品企业【生产过程中的成本管理】技巧！
2023-08-17 15:33:13 点击量:
谈及生产成本管理，小弟启蒙于第一家外资，后进入另两家国内企业后，回顾此前经历，不免感叹日韩台企业与生产成本管控的严谨与细致。讲到生产过程中的成本管控，必然需要提及几个概念，精益生产、Six Sigma、标准工时、标准BOM与生产物料控制；熟悉生产成本管控的坛友应该对这几个概念并不会陌生，第一个概念精益生产，来源于日本丰田的概念，其主要的两大特征；准时生产、全员积极参与改善，正是通过两大特征，才得以实现“以越来越少的投入获取越来越多的产出，这一管理手段在日韩台企业广泛引用和落地，其主要是能降低生产成本及库存成本，减少浪费，提升交货周期；第二个概念，Six Sigma，起源于摩托罗拉，其主要是通过改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，即通过分析控制手段，减少不良品产生，从而达到降本增效的目的；第三个概念，标准工时，其实是精益生产管理中的一个子概念，指直接增加产品价值的人工/机器时间消耗，此概念的引入与考核，可控制生产人员投入，对产线生产效率及人员投入有较好的预估作用；第四个概念，标准BOM与生产物料控制，BOM其实为计算机概念，对于生产型企业亦有称之为生产要素表，此前我呆过的企业将其内化成单吨成品原辅料耗用情况，由研发依据生产实际投产情况进行标准BOM制定，稳定生产后，由生产部门进行标准BOM与实际耗用产出情况的自检讨，从而实现对于生产物料耗用情况管控的目的。此四种手段均为小弟在工作过程中对于生产成本管控耳濡目染+熟练运用的手段方法，熟练落地后，必能实际解决许多生产成本控制、质量交期冲突此类的问题。
谈及此，可能有前辈言，概念谈及容易而实际落地困难，并不实用，其实这也是小弟想与各位分享的，此前有简单提及，小弟经历过三家公司，一家外资集团，两家国内民企，行业略有差异，规模存在一定差别，但就实际体会而言，管理水平差异天差地别。此前文提及之概念于外企，均为成熟落地之方案，产线布局均为连续化生产，人员配置方面上均为必要人员布局（即产线工人若要去喝水，需由其线长或班长暂代其岗位，以保障产线正常运转），而标准BOM与物料控制方面，标准BOM制定有相关制度支撑，实际生产物料控制方面，由生产、仓储针对计划与日产量、消耗做数据分析，耗用情况落实到生产每一单品，实际感受而言，精益生产、Six Sigma、生产成本控制已经铭刻于企业的血脉中，成为大家行事准则。而国内后两家企业，在此方面确实存在差异了，产线上布局相对混乱，设备闲置率高，而在生产现场随处可见车架工人在监控盲区坐着闲聊，至于BOM与物料控制，仅是财务部门依照生产计划做大均摊，以致于每每盘点时，物料均存在大几十吨缺口，不知去向。
此类问题的产生，究其所以，个人觉得，还是在于意识强弱上的差异，之前在外企工作时，遭遇过一件事，大家且当故事听下，那时我刚毕业不久，公司产品管理研发端口是分品类管理，而当时手里的一款产品因受销售要求克重及个数限制，及原料规格限制，存在包装溢加量15%的问题，因此款单品销量为集团前10大，因溢加量问题每月公司在此单品利润均被消耗，甚至到了单款毛利率为负的情况，基于当时的情况，有同事提议将原有产品原料进行修型处理，即将原有大原料多余部分人工切除，用作其他汉堡或鸡块类产品，这样可以降低溢加量，保证产品利润。当时细一听觉得方案有一定可行性，便去工厂做了实际测算，单人修型单个原料约3s，单个原料可修下碎肉约10g，基于当时工厂工人小时工资匹配，此方案可行，能提升约10%利润，加之其销量，此提升实属客观，我们便将此方案于领导会议上做了呈报，做了成本对比、人工效率匹配情况对比，本以为做的不错，却没想遭领导一顿痛批，其大意为我们将原本简单的事情复杂化了，本是销售端和原料端的问题，两边沟通寻求解决方案，而不该将简单的问题复杂化。此为假性成本控制，即本身简单问题复杂化，此为本末倒置。后与销售沟通，通过个数要求调整直接就解决了此问题。过了几年，再回头想当时领导的决断，还是觉得果然是存在水平差异的，成本控制不单是产品成本，还有产能匹配、人员配置、能耗耗用等问题的综合考虑，以及后续人员招聘等问题（此为现大多数食品工厂之困局，亦为食品智能化自动化制造的原驱力），正如稻盛老爷子在《活法》中谈及，将复杂的事情简单化，才是解决的根本之道。
生产成本控制是一门大而精的学问，需要精密的计算、良好的管理水平及足够的高度，小弟近年见闻，也只是见识了国内企业与外企在生产管理成本管控方面的差距，不敢妄言了解，更不敢妄论。差异存在，需我辈学习，潜心实践，以摸索出适宜自身企业生产成本控制的途径，与诸君共勉。