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【出谋划策】中国食品企业，采购、质量、供应商【互不相让】，这怎么办？
2023-06-30 16:41:57 点击量:
在采购日常工作中，总会遇到这样的情况。
一些非标定制品，采购量小，采购员费尽口舌和厂商沟通， 勉强同意帮忙给我们定做，结果交货质量部验收时，一个非关键指标不达标，被要求退货。
又因为是按要求非标定制的，厂商也可能是首次制作，希望可以让步接收，下批产品再改善。质量部又比较守原则，丝毫不妥协。
采购、质量、厂商三方各有原则各有难处，互不相让，使问题陷入了僵局。
这种状况想信很多有定制需求的采购人都遇到过。
我来讲讲，我们最近实际发生的类似的问题是如何化解的。
前几天，生产部门紧急请购了一款非标的铜材料，原来的铜材料供应商在山东某地，因为近期环保科稽查，被整改的停产了。
危急时刻，紧急启用了“备胎计划”，与之前开发的备用供应商沟通，对非标定制材质要求、尺寸、外观、硬度等各项参数做了确认。
相对原供应商，新供应商产品质量有一点小差距，但在原供应商不能供应的情况下，只能培养这家供应商。
因为是非标件，没有现货，经过现场、技术、质量、采购共同确认之后，暂定了一小批试制，约定一周到货！
怎想到货之后，品质检验过程中，大部分参数都能满足要求，唯独一项硬度未达标，与供应商订货时，的确有要求40度，到货检测是38.9度，数据在这里，被判要求退货。
因为此材料是非标件，按要求厂商是未达标，但所有的尺寸参数还有要求是我们提供的，厂商也是首次制作，数量只有一小批，直接粗暴的退货，对厂商后期积极性也是一种伤害。
怎么来化解这个问题？
在这次异常协调沟通中，我采用了一个有效沟通技巧工具一一GROW沟通模型，成功的化解了这次危机。
GROW沟通模型，代表如下的意思：G一Goal（目标）R一Reality（现状）O一Options（选择）W一Will（意愿）
01 GoaI（目标）
这是我们使用这个工具的关键，如果在沟通前，你都不清楚自己沟通的目标是什么，那就需要停下来思考一下。
我给几个参考的问题点，可以供同行们借鉴：在沟通中，你想要达成的目标是什么？这个目标有什么具体的，可衡量的标准？打算什么时候实现这个目标？
注意，在确定目标的过程中，对于对方有与你不同的目标，不要轻易去做评判！否则会增加对方的逆反情绪！
本案例中，采购想要达成的目标很明确：在临时满足生产条件的情况下，质量部暂接受这批料， 同时，给厂商一个积极的信号，努力改善，厂商在后期更会支持采购的工作！
02 Reality（现状）
很多时候，我们的沟通，是带着主观情绪的，当一方情绪对立时，另外一方通常也会跟着强势，互相情绪攀升，就会导致问题进入死循环。
这个环节需要我们冷静的静下心来思考一下：目前的现状到底是什么？具体是什么样的事情让你烦心？关注供应商管理和开发公众号，交流学习供应商管理知识。你目前做过了哪些努力？效果如何？这个事情都与谁有关？他们分别持有什么样的态度？我们曾经做过什么努力来改变？和我自己有关的原因有哪些？
目前这个事情的现状是：
1，所采购的是辅助物料，用于一款抽型模具的配件；
2，必须得承认，因为硬度未达标拒绝收货，质量部的立场没有错；
3，品质不良（材料硬度略低于标准）所带来的影响一一模具量产的抽型数量由原来的2000次可能下降为1500次；
4，退货会带来的影响一一模具不能制作，量产数量为O，现有的厂商可能拒绝再次合作。
03 Options（选择）
这是我们达成目标的一个关键环节，如何引导对方做我们所期望的选择？了解现状之后，有哪些可以实际的备选方案？
这里我能提供的一些思路有：我手上有什么资源？有没有可以参考的？别人曾经用过的一些解决方法？我可以找谁帮忙？如果这样做，后果是什么？会对哪些环节产生影响？这个影响我们可不可控？
根据上面我们分析的现状，我们看出，如果退货，则产生的影响是：
1，量产不能正常进行。
2，唯一的备胎供应商会拒绝后期合作。
第一种影响产生的后果是对现场生产不利，第二种影响是对采购培养备胎供应商不利！
而如果这批料收下，对于使用部门来讲，至少可以先满足量产，对现场部门是有利的，但是，作为质量这边来讲，没有一个发起单位给这个事情做背书/特采说明，从他的立场上，他是没有办法将不良品放行的，这是品保的困难点，而采购作为购买部门也没有权限要求特采（相反，为供应商讲话过多，还容易被内部质疑）。
怎么办？有什么资源我们可以调动吗？一一我想到了可以找使用部门出来帮忙协调。
04 Will（意愿）
提出了我们的一些备选方案之后，让对方选择，对方行动的意愿有多少？这决定了我们的目标达成的几率。
这个环节我们需要思考的环节有：给出的选择建议需要他什么时候行动？他需要什么样的支持？这样做对他的帮助有哪些？他需要怎么做这个事情？如果满分十分，他做这个事情的意愿强度有多少？如果低于六分，我们如何调整方案来提高他的意愿？
按照上面案例的分析，如果因为这块料导致生产延迟，那么他当月的交货延迟率可能就会受影响，进而影响到他的生产绩效。
如果能够临时将这块料用上，用于满足交付，对现场的帮助是显而易见的，硬度问题后期可以再慢慢改善！
但它需要哪些支持呢？经过和现场生产主管沟通，他也想出面协调，但需要有一个“机会”。
此时，采购就需要来给他创造这个机会！
一封邮件出去，将现在的状况问题点、可能的影响都邮件中写清，抄送给品保、技术，当然还有使用部门主管。
使用部门顺势对邮件做回复，以满足生产需求为首要任务，建议此批物料先进行特采，质量以此邮件为依据，顺势放行，问题迎刃而解！
当然，后续要求厂商整改的部分，采购沟通也非常顺畅，这里就不再做多阐述。
最后，需要特别说明的是，在这个案例中，厂商的硬度不足，对使用的影响只是产量适当减少，并不会影响到量产产品的最终品质。
如果是关键的一些核心指标，对于成品的品质会产生影响，则采购还是需要把握原则，怎么办？一一同样采用GROW模式，反向对供应商展开沟通！
1．到货不及时影响生产签订订单同时要确定大致到货时间，了解供方发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供方说发货了一定要货运的联系方式，防止供方故意拖延发货时间。一定要做到货走到哪儿，大约什么时候到心里都要有数。
防止到货时间造成影响还需要采购人员有一定的物流常识，发货需多久到，通过什么方式到货更便捷。
偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。
2．到货后不合格处理（质量、数量）质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。 必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。
3．紧急采购的处理一般是由于销售计划紧急临时更改生产安排，材料的采购就比较紧急。
两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。
4．小试、中试采购困难处理因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。
两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法我不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。
5．有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
6．采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）-进行供应商问卷调查实施调查-评估-供应商送样-合格-列入合格供应商；不合格则重新找。
7．客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式。
例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理。
8．公司产品的成本是怎么计算的呢？
答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输。
9．如何维持旧供应商关系？
答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
10．老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况？
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
11．供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
12．如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商!毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!
13．对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！
答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
14．某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情，做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理？
答：做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价，另从长远角度看是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请工程协助。
15．假如你们公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？
答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格，然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格），作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通，如果是要价格低的话，我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话，我们就可以按客人的方式去做，这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的方式，可以让公司不受亏损！