战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业综合竞争力展开，以实现企业的远景计划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总拥有成本，而不是仅仅把眼光局限在采购的价格；更加关注利用数据分析科学地制订策略，而不是依靠人的经验和能力进行决策；更加关注对流程的优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程的合规性；更加关注与供应商的合作和联合改进，而不是单一地采取竞争的手段来压榨供应商；更加关注对供应商的培养和优化提升，而不是简单地寻找新供应商进行替代；更加关注对内部需求的管理和改进，而不是一味被动地去满足需求。 

战略采购要求采购部门将更多的精力和资源分配给策略性工作，如品类采购策略的制订、跨部门或内外交互的流程优化和改进，供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位和管理方法的开发、系统性需求和规格的规范化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要有能力在当前的成本、效率、创新等领域的持续改进机会，能够发起相关的改进或创新项目，并协调企业各个部门一同完成企业的外购成本管控和外部资源管理，同时要有能力带领供应商配合各个部门进行联合开发、联合改进和联合供应链管理。

2013 年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100% 的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77%的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100% 的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/ 单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50% 能够做到。

同时，在参与调查的企业中，有60% 以上企业的采购部门直接汇报对象是公司决策层，在领先企业中，首席采购官(CPO)是一个常见的职位设置，负责统领企业的采购和供应管理事务。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，大多数并不具备这样的职位，采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，并未得到与其他主要职能部门(如营销、财务和研发等)同等的关注，也不主动与这些主要职能部门沟通。 

领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的(集采集购)和中央领导的(集采分购)设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式(如集采集购与集采分购相结合)，或分阶段完成采购业务的集中整合。

实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略性事务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略性事务和业务性事务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务性事务进行外包。领先企业的采购雇员中，77%被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。

品类管理是战略采购的基础，打破企业所采购的物料和服务在业务单元和分子公司的区分，统一按照所对应的供应市场进行划分，形成采购品类，并分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的品类采购策略，进而在此策略的指引下开展寻源、供应商筛选、定点定价、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。

领先企业有能力在研究供求双方市场的博弈力基础上，系统性地为不同品类制定不同的适用采购策略，例如，在冲压件品类采用逆向竞标策略；在塑料包装品类采用成本模型策略；在文具用品品类采用采购目录策略；在钢铁原材料品类采用智能交易模型策略等，以适应不同品类的采购管理需要。中国企业在这方面普遍缺乏理论基础和实操工具。

中国企业对供应商的管理常常流于表面。有供应商准入考核，但不清楚考核项是否合理，考核结果是否客观；有供应商评估表，但不清楚绩效和能力的区别，评估结果如何指导后续工作；有供应商发展，但不清楚应当发展供应商的哪些能力，怎样发展；有供应商关系分类，但不清楚针对不同关系类别应当有哪些不同的管理措施和合作方式；有供应商淘汰，但不清楚应当设定怎样的淘汰标准，依照什么流程进行安全淘汰；有供应商资源规划，但不清楚如何将采购组织转变成价值创造中心确定合理的供应商数量范围。诸多“不清楚”的根本原因，是因为缺乏针对不同品类的订制化采购策略。没有采购策略的指引，供应商管理的各个关键模块就无法协同，无法统一方向。

领先企业在为不同品类订制采购策略时，即会由策略衍生出来对供应商的需求怎样的供应商或供应商要怎样才能实现采购策略的目标，进而制订出符合采购策略要求的供应商管理体系和标准(具体的标准可能随品类要求不同而不同，甚至随着时间和市场环境的变化也会相应的调整)，以及最佳的供应商关系规划。在对“战略供应商”的挑选和判定时，领先企业更关注战略性指标“供应风险”、“与本公司的战略匹配性”和“供应商提升未来增长和竞争力的能力”排在指标的前三位。而跟随企业则更多关注开支的状况，排在前三位的指标分别是“当前支出水平”、“未来支出水平”和“供应风险”。中国企业在判定“战略供应商”的时候也通常会更关注供应商当前的支出比重和业务对对方的依存度，并未深入考虑未来发展的战略一致性和能力。更进一步，在中国的市场环境中还存在着相当数量的供应商，企业由于各种各样的原因必须与之合作，对这部分供应商应当如何管理，如何进行业务分配，如何确保其质量、服务符合要求，如何控制供应风险，都是在供应商管理战略中需要考虑的，而现实中大多数中国企业并未给予足够的重视。

中国企业在业务处理流程方面一般都较为完善，特别是从需求、采购到付款的流程(R2P/P2P)比较详细，然而在高附加值的流程方面还有较大差距。在这一点上，中国企业和全球大多数企业都是如此。

战略采购的实施，需要将品类管理、供应商管理和日常业务管理紧密结合起来，领先企业能使采购管理各环节的流程有机结合起来，成为一个相关联的协作体系。中国企业应当优先梳理和完善采购的高阶流程，大部分企业的流程模块在战略采购和供应商管理方面存在缺失，对考量和记录以及流程改善方面也缺乏考虑，反而将更多的精力放在日常业务流程操作的细节上。

于是很多企业出现这样的情况：招标流程非常规范详细，却没有明确期望达到的目标是什么，招标是不是最适用的采购方式，应当何时开始招标，遵循什么样的时间表，应当如何设计招标要求，应当与供应商沟通哪些信息，应当如何订制评标的标准等，采购员在进行招标的时候生搬硬套，机械地完成流程步骤，但却无法创造任何价值。

中国企业对采购职能的绩效指标集中在C(成本)、Q(质量)、D(交付)、I(创新)等有限的方面，由于主要采用结果指标来进行衡量，通常自上而下对过程的关注和管控都比较少，绩效的导向引致企业强调可以量化的结果(如成本节约)，而忽略了隐性的价值创造(如效率提高)，如果量化的结果指标的计算方法设计不科学，会更进一步助长企业的短视行为。

通过信息化和电子化，企业可以将更多的管理措施和实施过程进行量化，使之成为有效的绩效衡量指标。

领先企业已经开始使用对供应管理的投入所产生的财务结果来衡量企业供应管理的效率和效果，“供应管理资产回报模型”将企业在供应管理方面的所有投入和产出全部量化，不仅包括直接的现金影响，也包括隐性的成本和效益。

将企业采购绩效的考核从简单的“结果是否达标”变为“是否在正确的时间、用正确的方法做正确的事”，如果是的话，取得期望的结果就是“囊中之物”。

中国企业在采购方面的人力资源管理普遍非常薄弱。

首先，在中国企业内部，采购往往被看作事务性工作而不是专业性工作，在人员挑选和配备的安排上比较随意且缺乏专业考核，对采购从业人员也缺乏系统化的专业培训，而战略采购要求从业人员的综合能力可以胜任开支数据分析、供应市场分析、采购策略制订、供应商管理、沟通谈判、项目管理、风险管理、团队建设等诸多任务，人员能力的差距是企业面临的重大难题。

其次，中国目前采购专业人才的供给非常匮乏我国只有极其少数高等院校有采购或供应管理专业，而且知识已经显得比较陈旧，采购人员的专业能力培养主要由企业，而且是一些大型跨国企业完成。