供应商的有效管理对采购商的稳定发展是非常重要的。供应商的资质，决定了供应商的服务素质供应商供应物料的价格，一定程度上决定了采购商产品的制造成本供应商供应物料的品质，一定程度上决定了采购商产品的品质供应商供应物料的时间，一定程度上决定了采购商产品的制造时间。

供应商管理主要涉及供应商的选择与评估、供应商的绩效考核以及与供应商建立战略合作关系等方面。供应商管理是供应链管理的基础和重要内容。供应商是采购商持续发展的优势资源。供应商供应的物料是否满足最终用户对成本、品质及多样性等方面的要求，决定了采购商在市场上的产品竞争力。

1.1供应商的相关理论概述

1.1.1供应商与供应商管理的定义

供应商是指为采购商提供原材料、辅料、设备及其它资源的商事主体。按照不同的生产环节，供应商既可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业从主体性质来分，供应商既可以是企业，也可以是个人。总之，只要是能为采购商合法供应物资或服务的企业或个人都可以成为采购商的供应商。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流等环节的控制、将采购商、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的科学管理模式。

1.1.2供应商管理的方法和步聚

1）根据供应商管理理论，供应商评鉴与选择流程简要说明如下：

对供应商的质量体系进行全面、客观的核实，因为质量体系是企业产品质量稳定的保障。

初步评审。按照采购商的发展状况以及产品品质标准，对供应商的质量体系文件及操作流程进行初步评审。评审结束后，对产品可进行抽样评估。评估结果可能分成两种情况一种是评估不合格，中断合作另一种是评估合格，出具相应物料品质确认书。

到供应商生产基地厂家核实样品是不是供应商原厂生产出来的，重点研究其生产工艺是否可靠、稳定。在此基础上，采购商的采购人员可以进行询价议价等商务活动。商务条件协商一致以后，即进入采购合同阶段合同一旦签订，催促供应商全面履行合同，并做归档工作。

签订合同的供应商还须进行定期考核，防止出现一些影响供应品质的情况发生。考核完毕后，还要进行动态分类。因为一次考核只是某个时间点的静态结果。随着时间的推进，供应商的情况也会发生变化，所以要不间断考核。动态分类会有两个结果继续合作或中断合作。

整个供应商的选择和评鉴一般按照上述流程进行。有了这样的流程制度，人事变动就不会影响正常的供应商的管理工作。

2）选择供应商的主要参考指标

选择供应商的参考指标涉及的因素非常多。根据供应商的特点及物料的特性等具体情况，参考指标的侧重点各不相同。在供应商选择过程中，采购商应当重点考核的因素包括供应物料的价格、品质、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等。

3）供应商绩效考核的目的和原则

为了保证供应商在合理的价格基础上能够及时供应物料，确保供应物料的品质，采购商应当对供应商一定期间的供应绩效进行考核。通过考核，对所有的供应商进行评估，评选优秀供应商和急需改进的供应商。

原则：

①客观、公平、公正的原则。

②依程序进行。

③持续考核的原则。

对供应商绩效考核,必须从供应商供应的实际情况,依照程序公平公正、永不间断的进行考核。

1.2供应商的评估与选择的意义

从采购商的角度来看，科学管理供应商，不仅可以使采购商获得优质稳定的原材料、辅料以及生产设备等生产物料而且供应商在产品质量、交货、价格等方面的表现直接影响到采购商所生产产品的质量和价格从整个供应链的角度来看，供应商提供的原材料能否满足最终用户对价格、品质和技术等的需求，决定了采购商产品的市场竞争力。所以，选择公司供应商管理作为研究课题具有非常重要的理论意义和实践意义。

如何加强与供应商之间的联系，不断降低采购成本、提高采购效率是每个企业都十分关注的问题。通过供应商管理,提高供应商与采购商的合作层次,采供双方建立战略合作伙伴关系，是采购商进行供应商管理的最终目的。所以，本文基于供应商管理现状进行实证研究,使供应商管理的内容更加丰富,使供应商管理的理论进一步拓展。

1.3供应商的选择对企业的重要作用

供应商是整个供应链的源头。从采购商角度来看，采购商只有拥有优秀的上游供应商为其提供生产物料，才能保障生产秩序的正常进行。供应商供应的物料在产品质量、交货期、价格等方面直接影响采购商生产产品的质量和价格。从供应链的角度看，供应商提供的物料能否满足客户对质量、价格和产品多样性等要求,最终决定了采购商产品的市场竞争力以及在市场上占有的份额，也对供应链上各节点的核心竞争力发生十分关键的作用。

供应商管理的重要作用具体体现在以下方面：

1.3.1供应商的管理效果直接影响采购商的库存和生产秩序

以前，采购商往往大批量不定时的采购物料。这种旧的采购模式缺乏科学性。一方面使采购商的库存大量增加，使库存成本增加，占用了采购商的大量资金另一方面可能导致出现缺料问题，影响正常生产。一个企业的仓库在空间规模上是有限的，对每种物料的储存区域是有明确的分类。如果采购人员不顾生产计划的需求大批量采购物料，就会造成大量的物料库存。由于没有充足的仓库存放，采购人员不能及时采购其他物料存放。一旦生产急需没有库存的物料时，由于供应周期和价格等因素，使采购人员不能及时采购物料满足生产需求，进而造成缺料停产的状况。然而,通过与供应商之间的合作，采购商实现小批量和准时制的采购方式，不仅可以降低库存量，而且可以减少缺货现象，提高服务水平。

1.3.2采购商可以通过供应商获取外部市场信息

采购人员可以通过供应商收集外部市场信息，包括但不限于物料价格、替代供应商资源、新工艺技术等资料。这些信息对采购商的新产品开发决策是非常重要的。新工艺技术和新材料的最新资料，可以为采购商在研究新产品过程中发挥重要的参考作用。替代供应商等资料帮助采购商选择替代供应商，降低采购成本。

1.3.3科学管理供应商能够为采购商创造利润

采购成本是采购商生产成本中占有很大的份额，采购额占销售额的35%-60%。因此,通过有效的供应商管理，能为企业节约大量的成本。供应商管理对企业绩效提升具有贡献作用。从这个意义上讲,供应商的有效管理能为采购商增加利润。较小幅度的降低采购成本可能极大地提升采购商的利润。相反,如果要利用销售额来获得同等的利润，采购商需要有更大量的销售。大部分采购商非常重视销售额，但却忽视了采购管理，特别是供应商管理。其实，供应商的有效管理也是采购商的新“利润源泉”。

2.1供应商开发及选择流程分析建立

基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。该过程从企业面对的特定分类市场竞争状况分析开始，确定供应目标及优先级别，从而确定采购项目定位。

2.2供应商的评价与选择流程构建

2.1.1确定供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。企业实施战略采购时应注重的评估标准应包括两大类，第一类是运作层次上的标准，如供应商的采购价格、质量、交货情况等，另外一类是目前大部分企业都忽略但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性指标，如供应商的技术研发能力、质量管理体系、供应商的企业管理环境等。为使所选取的指标能够全面、客观、真实的反映供应商的概况，在设立评价指标时应遵循以下原则：

系统性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到贸易与国内其他指标体系相比较。可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

定性与定量相结合：定性指标与定量指标相结合才能描述候选供应商。任意偏重某种指标将直接影响到最终的选择结果。

从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择供应商时存在较多问题企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。

2.1.2建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

2.1.3识别潜在的供应商

通过各种公开信息和公开渠道，包括供应商的主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等方式，得到供应商的联系方式，并将对供应商的选择意向传递出去，通过渠道的方式接触潜在的供应商。

2.1.4供应商的初选

对供应商反馈信息的分析，可以评估其工艺能力、工艺的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力等。初步调查收集的虽然都是基本的材料，但却是非常重要的。当我们最初和供应商接触时，我想我们最关心的问题是供应商是否有能力完成我们的产品，我想这是至关重要的，如果供应商没有能力完成我们的产品，那一切都没有必要进行了。所以关于考察供应商能力方面的问题也是重要的。如果一个供应商没有英特网，或者说没有固定的地址，这样的供应商会为以后的交流沟通带来极大的麻烦，同时也说明该供应商的管理非常落后，一定要慎重考虑。

表格的完成一般是通过供应商的介绍，网上信息和供应商的问卷调查的形式完成。完成后，要对表中的内容进行分析。制造技术，质量体系是重点部分，要加以细致的审查。这部分的考察结果要我们的产品需求相对应，如果我们产品所需的工艺顺序，设备技术，及特殊工艺的认证，供应商都具备了，那么我们就可以说供应商有能力生产我们的产品。质量体系我想应该是每个企业硬性规定的，企业不会接受一个没有通过IOS认证的供应商。整体状况和业务和财务状况相对于上述前两部分来说处于较为次要的地位，但是如果从战略供应链的眼光考虑问题，这两部分是要慎重考察的，没有稳健的财务制度，良好的组织结构，企业不会有很好的发展的。初步筛选供应商，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，得出供应商考察名录。

2.1.5供应商实地考察安排

对供应商的实地考察至关重要，也是评价供应商的关键所在。我遇到了好多供应商在初步调查中，他们有精美的网页，装订漂亮的宣传图册，电话交谈中，他们也是大谈他们如何好，却对关键问题回避，这足以给你留下非常好的影响。而等你到工厂去看时，却完全是另外一回事。所以我们一定要去供应商的工厂进行仔细勘查。加工能力上首先要看供应商的程序能力如图纸的电子交换能力、新产品的引进能力，其次要看供应商的硬件，有哪些设备设备有哪些加工能力加工精度怎样质量管理重点考察三个方面质量手册是质量管理的纲领性文件，是企业的宪法，质量手册的内容、更新速度、领导的重视程度直接关系到企业的质量管理纠偏措施和根源分析是质量不断提高的关键，不怕出现质量问题，而是怕出现问题后没有改进，只有对发现问题的根源进行分析，找出原因，采取切实可行的改正措施，才能不断提高企业的质量管理水平统计科学在质量管理中的运用是质量管理上的一次革命，它使质量管理的水平向零缺陷靠近。

当然，我们还要对物流、财务状况、人力资源、诚信进行调查。我们要通过现场调查对初步调查进行核实，证明初步调查中内容是准确无误的同时如上所说，通过更细致质量和生产的调查，要证明供应商确实能生产我们所要的产品并且在质量上能得以保证。

诚信、安全健康，是非常重要的。首先是一般性问题是一些与法律相关的问题，因为经济全球化要求我们在世界各地做生意，而不同的国家有不同的法律，当地的企业必须遵守当地的法律，一般性问题很重要。其次是知识产权的问题，很多供应商不注意知识产权的保护，把客户的知识产权有意或无意的公布于众，给客户带来了巨大的经济损失。然后是安全与健康问题的调查，我们决不能容许供应商有任何危险隐患在内。如果供应商能在质量上保证我们，且一般性问题、知识产权问题、安全与健康问题能有60%以上通过,我们可以进行下一步工作。但没有通过或供应商没有具备的地方我们一定要让供应商整改。这时候，我们可以开始让供应商做报价，并签订保密协议，因为我们要把图纸交给供应商。

2.1.6对合格供应商询价及报价分析

供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真、电子邮件等。

后续工作时报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，对其合理性有初步了解。

2.1.7综合评估确定最终供应商

最终的综合评估是在初步调查和现场调查的基础上的进一步分析和资料的收集过程。可以这么说，最终评估考察的是供应商的发展潜力，考察的是我们和供应商合作的空间还有多大。只有具有发展潜力的供应商才是最有价值的供应商。我们论证了供应商可以为我们加工产品，但我们还要考虑供应商是否有富余的生产力，如果我们将来的需求增长，供应商还是否能满足。供应商目前的班次，工作天数和时间，工序能力进行测试，扩大生产量的计划是考察的关键点。因为在供应链下，供应商管理考虑的是双赢的伙伴关系。同时在设计能力上也要满足，随着和供应商联系的紧密，我们会把一些简单的产品交给供应商进行设计，所以也要在设计上进行考核。为保证稳定的供货，我们不仅要考察供应商，还要考察供应商的供应商，看其原材料的进货渠道是否可靠，是否离工厂位置很近，是否有备选供应商等，都是非常重要的问题，要对质量有更深层次更全面的考核。质量程序包括量具检具的管理，不良品的处理等,质量追踪是产品的质量追溯。这些都是非常重要的，它是产品合格的基本保障。从供应链环境下的供应商选择的要求看，最终评估也是非常必要的，它是主要从长期的战略的角度去考察供应商。

3.1供应商关系的建立

步骤战略伙伴供应商关系的建立是一个大浪淘沙、水到渠成的过程。企业最高层要意识到供应商管理是整个企业业务管理中最重要的组成部分，下决心支持采购等部门发展战略伙伴供应商关系，并且将利用伙伴供应商能力纳入到企业中长期发展战略计划中去，这是建立和维系战略伙伴关系的前提。战略伙伴关系建立步骤如下：

界定战略物资：采购部门要在对供应市场调研的基础上,对有关部门的采购物品进行分析、分类，划分出对企业生产经营具有战略意义的物资品种，确定建立战略伙伴关系的物资范围。

识别供应商：按照资信好、质量优、价格有竞争力、交货及时、技术先进、持续发展能力强、管理理念开放等标准进行筛选，优选出拟议中有可能建立伙伴关系的供应商名单。

伙伴关系设计：分析本企业采购规模对各供应商的影响力和建立伙伴关系的可能性，制定明确具体的关系定位、合作目标及合作绩效衡量指标，制定建立伙伴关系的实施计划和达到合作目标的行动计划。

伙伴关系建立：与拟议中的伙伴供应商针对合作伙伴关系建立的可能性、计划实施、组织安排、关系维护、绩效考核等进行协商，签订战略合作伙伴关系文件，确认伙伴关系的正式建立。

伙伴关系维护：一方面要建立企业内部各部门之间对伙伴关系的维护沟通协调机制，另一方面要组成跨组织的任务工作小组，行之有效地识别与解决合作过程中的问题，进行过程协调，评估不断改进给双方带来的收益。重要物资的供应商管理策略，应致力于实现采购总成本最低，努力构建双赢博弈关系，使采购合作关系保持相对稳定，降低采购成本和供应风险。同时不断进行市场供需状况及变动趋势数据信息、特别是供应商能力变化等情况的分析研究，考虑寻找替代方案，努力控制供应风险。一般物资的供应商管理策略，应在零和博弈关系的大格局下，充分引入竞争，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平。同时要利用信息技术等手段简化采购管理程序，使管理成本最小化，并特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险，建立相对稳定的供应商名单，保持有序竞争的氛围。

3.2防止战略型供应商关系失败的对策

对战略型供应商关系的研究和经验表明，一系列关键因素将影响合作关系的成功。这些因素均十分重要,缺乏任何一个都可能阻碍战略型供应商关系的发展甚至导致其失败。

3.2.1高层管理的承诺是成功建立合作伙伴关系最核心的问题

高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人员、信息和预算资金。这一过程很重要，没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的机会将大大降低。高层管理的承诺向每个组织传送出一种信息合作协议是很重要的，应该得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。

3.2.2严格的供应商选择过程由于建立和管理

合作伙伴关系的工作量非常大，供应商转换成本也特别高，因此选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。通常确定一个候选供应商要耗费大量的时间，绩效管理系统有助于采购方从现有的供应商中“剔除掉”绩效较差的候选者。另外，对新供应商进行实地考察或对现有的供应商进行进一步了解，也是选择过程的重要部分。

3.2.3持续努力地改进

由于种种原因，合作行为也许是伙伴关系所追寻的最关键的利益。双方为形成伙伴关系努力提供了一个公司间联合战略和协同行动的机会，这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，加强了相互沟通。反过来,也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。

3.2.4目标一致目标

一致的原因有：

1）它暗示合作伙伴为建立目标花费了时间和精力,有了可操作的目标,便增加了成功的可能性

2）它意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。很多时候，仅仅就是因为目标不一致，导致了不可调和的矛盾，造成正在讨论中的联盟最终失败。

3.2.5战略型供应商关系

支持体系和文件跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议，但无论是什么样的小组，跨职能联盟小组必须表明他们能够有效地进行小组间的相互合作。许多联盟伙伴公司，通过一个或更多正式签订的文件来指导双方关系，例如，该文件可能是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格问题，包括绩效改进要求、冲突解决机制、具体资产关系的制定、促使供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。

3.2.6建立信任

信任意味着合作伙伴关系的成功前景。加深信任的方式有很多种，包括组织间进行公开的沟通履行做出的承诺和义务遵循道德和诚实的办事原则为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益公开发表有关成功联盟的事件，尤其是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件对于涉及双方关系的内部信息和数据严格保守秘密定期召开组织间的会议。供应商关系的助推器信任与信息流企业识别了战略目标和相应的供应商关系后，其任务是将其变为现实。供需信任是实现供应商关系的重要基础。同时，不同的供应商关系需要不同程度的信任。萨科在1992年提出了能力信任和友善信任的概念。能力信任意指在没有日常的提示和监控的情形下供应商能够维持供货的质量和物流服务标准，企业对供应商充分信任以至于取消对供应商的评价，减少或消除对供货的检查。总之，能力信任是减少与供应相关的交易成本的重要使能器。友善信任是供需双方相信对方在行动时将会考虑另一方的利益。最理想情形是双向友善信任，即供需双方相互存在友善信任。相互友善信任使得供需之间共享商业秘密和信息，在不要担忧对方机会主义情形下合作开发新产品和业务流程。这种相互友善信任是获取技术竞争优势的重要因素。不同的供应商关系所要求的信任程度不同，联盟关系所要求的信任程度最高、合作伙伴关系次之，竞争性紧张关系最低。所以，信任对联盟关系和合作伙伴关系的使能作用更加明显。当供应商关系定位为联盟或合作伙伴关系时，企业应该更加注重供需之间信任的培育，将信任理念作为企业文化的重要组成部分。