牛根生：一个领袖企业家的历史分量（4）

2007-07-04 10:48:12  点击量:

    中国商界：目前关于国家软实力的建设问题日益受到关注，作为一名企业家，您对中国软实力建设有何建议或畅想？

　　牛根生：我想，我们是不是可以重点从三个方面加强中国软实力的建设：

　　第一，用教育等多渠道提高人的素质。知识经济，人是自主创新的载体，人的教育水平是根本。国与国的竞争，很大程度上就是脑袋与脑袋的竞争。

　　第二，用“拿来主义”的办法缩短差距，为后来居上创造条件。在经济发展上，创新的途径不仅包括创造，也包括引进。作为后发国家，我们只有像牛顿所说的那样，“站在巨人的肩膀上”，才有可能后来居上。从经济发展规律看，发达国家的今天就是发展中国家的明天，我们要继承他们的宝贵财富；从其他国家和地区的发展实践看，日本和亚洲四小龙的经济腾飞无一不是借助于“引进技术”；从成本和时间上看，合理引进技术可以取得低成本、高速度的成效。

　　第三，用制度建设来激发自主创新能力。小平同志提倡“包产到户”，让农民“种自己的田”，结果，解决了中国十几亿人的吃饭问题。制度的力量是非常巨大的。人还是那些人，资源还是那些资源，制度一变，翻天覆地！

　　中国商界：蒙牛自创立至今，短短八年的时间，就成为中国乳业的领军人物，在管理上您有什么独到之处？

　　牛根生：我们说，一根“杠杆”敌过一队“骡马”。管理是“术”，更是“道”；管理是资源配置，更是机遇掌控；管理是“达摩克利斯之剑”，更是伟大的人格感召力……

　　蒙牛的“前管理”理念是：一切竞争都从设计时开始，一切机遇都在来临前把握，一切危机都在爆发前铲除。蒙牛对每个岗位的设置原则是：51%为自己干，49%为他人干——让为自己干“控股”。我们还成立了“内部法院”，裁决企业内的各种利益纠纷。

　　在管理上我们有这样几条管理的“独到”经验：

　　第一，管理之道在于打破瓶颈，我们提出“先建市场，后建工厂”。

　　第二，管理要把“不可能”变为“现实”，我们提出“目标倒推”。

　　2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，我将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到6亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？

　　我说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换个别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！在一片怀疑声中，我耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。

　　到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服：“不服不行啊，老牛识途”！到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得我当初定的计划“偏小”了。2005年，我们提前一年实现目标，销售收入达到108.25亿元。

　　第三，管理要管心，我们提出“标牌式管理”。

　　“标牌式管理”是我们企业的特色之一。在办公区的墙上，厂区的绿地上，以及车间里，你可以看到赫然耸立的上百个标语牌：

　　销售部的是“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”；

　　生产车间里的是“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”；

　　人力资源部门亮出的标语是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”；

　　品控部的是“宁可为真话负罪，决不为假话开脱”；

　　供应部的是“股东一分钱，掰成两瓣花”；

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　　这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。生物学上有个名词叫“杂交优势”。生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一个鸡蛋，那么，学习就是使这个鸡蛋孵成活蹦乱跳的小鸡的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，我们力图让思想与思想相乘，产生裂变效应。

　　第四，管理要爱人，我们提出“快马加草，宝刀常护，良木勤修”。

　　我有一个观点：“使用是最大的培养。”我们放手使用各种人才，同时，“使用”不忘“加油”。

　　蒙牛北京销售公司经理王建邦在用大冰砖敲开北京的大门后，我给了他3万元的股份奖励。这3万元的股份，今天约合市值三百多万元！——7年后，王建邦已经成为蒙牛三大销售功臣之一，在北京一个月的销售额就达一个亿。

　　在我们公司，把“快马先死，宝刀先钝，良木先伐”变成了“快马加草，宝刀常护，良木勤修”。在公司初创的几年里，我向公司重要人员发放的奖品仅就车辆而言前前后后就有十几辆。

　　第五，管理就是螺旋式上升，我们提出“优化，优化，再优化”。

　　在我们企业里，每月开一次生产经营联席例会，其中，“创新项”是对每个部门进行考核的重头戏。如果一个部门或部门第一负责人，本月中有突出的创新项目，就会被加分；如果没有，就会被减分。

　　我们创立了内部商学院，其中一项训练就是培养创新技能。企业内长年设有发明创新奖。小发明、小改革只要可以应用于生产，提高效率、降低成本，就根据贡献大小予以奖励。2004年，我们在全体干部中发动“寻找短板，自动自发”的活动，汇集了1300多个改革方案。

　　2006年，我们在全员中开展“合理化建议”活动，仅三个月时间，单常温奶事业部(五个事业部之一)就收到了一万条合理化建议。

　　就设备等硬件而言，国内乳业已经与跨国企业站平，但就管理等软件而言，我们还有差距。在国外，一个人每天生产30吨产品都不算稀奇；在国内，一人一吨的“吨奶计划”尚在努力之中，目前多数企业两个人才能生产一吨产品。针对这一现实，蒙牛2006年将流程化当作一件大事来抓，在未来5年内，全员劳动生产率要提高一倍，在未来5-10年内员工人均年收入要突破1万美金。

　　中国商界：在管理上的创新突破使蒙牛这只“中国牛”快速成长为“世界牛”，那在管理制度上你们又有哪些尝试？

　　牛根生：制度创新，我们说，一条“轨道”赛过一打“路标”。蒙牛在制度创新上，也在不断进行着探索，我把国营企业的优势全部用在了民营企业。

　　比如，蒙牛最早建立党组织，并使民企党组织成为“管三头”的“公正人”。1999年企业刚创立时就自建党委，起初上级没批，两年后终于得到了组织的认可。

　　蒙牛为什么要主动建立党委？从起源上看，企业是全社会的，没有党的富民政策就没有蒙牛；从发展上看，小胜凭智，大胜靠德，党在我们国家就是“德”的最高旗帜和最忠实的实践者，所以，要把企业纳入党的管理。从面世第一天起，就要由党来把握方向。党既管思想政治工作，又管企业文化建设，还管干部队伍建设。

　　我们的体会，党委在民营企业中的作用，丝毫不亚于国有企业！国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织，只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。

　　也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。

　　还有，举贤避亲。为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，我就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。

　　再者，就是创立“老牛专项基金”。

　　中国商界：在完成了“裸捐”和总裁职务的交接后，未来您在蒙牛的发展中将扮演什么样的角色？

　　牛根生：在蒙牛董事长岗位上，我主要着眼于一个目标：把蒙牛建成世界牛(进入世界乳业前10强)，把内蒙古建成世界乳业中心。具体做三方面的工作：战略，品牌，文化。

　　将来如果不当董事长了，我将致力于中国乳业和世界乳业的事，这还会与蒙牛间接相关。

　　蒙牛成长历程

　　1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。这是一个“秘密公司”。注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”——就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。

　　1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。

　　1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。

　　1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。

　　1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。

　　1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。发起人共10位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。

　　1999年4月9日，蒙牛与和林格尔县签订合同，决定在盛乐经济园区投资兴建蒙牛生产基地。6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地破土动工。1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产。1999年12月1日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。这标志着蒙牛“公司+奶站+农户”产业化运作模式的全面开始。

　　2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。2000年2月，蒙牛第一个吃螃蟹，开发出中国第一袋利乐枕产品。蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户，2000年8月5日，日收奶量首次突破百吨。2000年底，日收奶量已接近200吨。

　　2002年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”。同年，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。2002年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。2002年，蒙牛荣列中国成长企业“百强之冠”。

　　2002年12月19日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元(折合人民币2.16亿元)，三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32%的股份。

　　2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元，但蒙牛中方股东仍处控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。

　　2003年2月12日，蒙牛获得“利乐枕无菌包装使用量全球第一”的奖项。至此，蒙牛成为“双料冠军”：中国成长企业百强之冠，利乐枕销量全球之冠。2003年，蒙牛液态奶销量列全国第一、“消费者综合满意度”列全国第一。2004年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。2003年4月蒙牛被确定为“中国航天员专用牛奶”。

　　2003年4月21日，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业。此后，蒙牛陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200余万元(其中捐款900万元，捐奶300余万元)，成为国内少数几个捐款超千万元的企业。“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向17个城市的约125万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾3000万元。

　　在北京，蒙牛2000年成为外埠牛奶第一品牌(2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先)。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。2003年5月，香港居民投票选举“超市十大品牌”，蒙牛牛奶荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，与可口可乐、雀巢等国际大品牌比肩而立。这是中国大陆产品在香港超市中的惟一获奖品牌。2004年，蒙牛成为香港牛奶第一品牌。据AC尼尔森的统计数据，蒙牛砖牛奶的市场占有率达25%。

　　2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市。

　　2004年12月2日，中国第一位挤奶机器人走进蒙牛！中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。

　　2006年，蒙牛成为中国乳业中日收奶量惟一突破10000吨的企业。

　　2006年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前四位。

　　2007年1月17日，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”；1月29日，在国务院发展研究中心、北京大学中国信用研究中心等机构联合发布了国内惟一对企业进行全方位道德评价的《企业公众形象报告》，联想、蒙牛、海信位列三甲，荣获“2006最佳企业公众形象奖”。

　　风采档案

　　牛根生，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长，兼任中国奶业协会副理事长、中国乳制品工业协会副理事长、呼和浩特市扶贫开发协会名誉会长。中国社科院工商管理硕士，政工师、高级经济师。曾于1992年—1998年，担任内蒙古伊 利集团生产经营副总裁。1999年—2005年，任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长、总裁。2006年，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长。

　　业绩：

　　1999年，在“一无市场，二无工厂，三无奶源”的困境下创办蒙牛乳业，7年间创造了全球瞩目的“蒙牛速度”(年平均增长158%，为全球乳业的最高速度)，荣获中国成长企业“百强之冠”，成为首家在海外上市的乳制品企业并一举摘得“2004年度最佳IPO”桂冠……CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”

　　液态奶销量全球第一。牛奶出口量全国第一。荣获纯牛奶、冰淇淋、酸奶三项全国冠军。液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名。纯牛奶在香港被评为“最受消费者欢迎的十大品牌”，超越欧、美、澳、日等国际品牌，市场占有率达50%。

　　2005年，牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。“老牛专项基金”的用途为“三个面向”：面向“三农”事业，面向教育事业，面向医疗事业。目前这些股份的市值突破30亿元。企业家捐出全部股份的，牛根生是全世界第一例。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。

　　为了提高中华民族的健康水平，他带动大家研发出了拥有自主知识产权的高品质牛奶“蒙牛特仑苏”。在第27届世界乳业大会上，蒙牛特仑苏在与发达国家乳业的比拼中，夺得世界乳业的最高荣誉——“产品创新奖”，这是百年来亚洲地区的企业第一次获得这个奖项。

　　牛根生为蒙牛确立了“强乳兴农”的使命。蒙牛日收奶量居全国第一(突破1万吨/日大关)，联系奶农200多万人，2006年发放奶款60亿元，被誉为“中国最大的造饭碗企业”。在海外上市后，蒙牛被评为“2004年度最佳IPO”项目，此后又被列入“标准普尔全球精选股票组合”。

　　创造了“大胜靠德”、“经营人心”的企业文化。牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，并以“小胜凭智，大胜靠德”为座右铭。创立蒙牛8年来，他在董事长、总裁岗位上所获年薪、奖金、红利的80%均已用于各方面的捐献或赠送。有人给他总结了“五个不如”：住房不如副手的阔，轿车不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股票不如员工的多(捐出全部股份后)。如今在蒙牛内部，已形成了“‘官’大的请‘官’小的，钱多的请钱少的，上往下‘看’是关心、下往上‘看’是行贿”的文化氛围。

　　荣誉：

　　2007年1月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根生荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；

　　2003-2006年，牛根生连续4年被评为“中国最具影响力的企业领袖”(2006年排名第三位)；

　　2006年，被评为“全国十大富民功勋人物”之一；

　　2005年，被评为中国三农人物；

　　2005年，被评为“中国十大创业领袖”之一；

　　2004年，在“第二届中国策划大会”上获“中国策划最高奖”；

　　2004年，被评为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一；

　　2003年，被评为CCTV“2003中国经济年度人物”；

　　2003年，被评为“中国十大卓越企业家”之一；“中国十大营销人物”之一；

　　2003年，被评为“中国民营工业行业领袖”之一；

　　2003年，被评为“中国经济最有价值封面人物”。