皖酒系：营销模式创新出“市场”

2005-12-21 17:44:41  点击量:

    编者按12月17日，为期三天的安徽首届酒产业博览会在合肥举行，这次展会集聚了多数安徽白酒行业的“精英”，既有大家公认的老牌子，也有新近崛起的“近卫军”，几家省外的“侵略军”也来赶场。在这个寒冷的冬天，在面积并不大的科技馆，安徽的白酒企业2005年最后一次盛会中掀起了一场没有“硝烟”的“营销大战”。
    安徽的每个白酒企业都可以有自己的战略目标和构想，可是为什么最终能够实现目标、赢得领先的企业并不多？其中的差异究竟在哪里？本报从理论的角度来探讨安徽白酒企业如何找到适合自己的营销模式。
    什么是营销模式﹖
    直白地说，当一种成功的市场运作手段或策略得到大面积推广时，这种运作手段和策略就成为了一种模式。因此，营销模式必须具备两个前提；第一，它在局部曾经成功；第二，它合适大面积的推广。
    模式有大有小。小到铺货模式、终端导购模式、定价模式、广告模式、新品推广模式；中到区域市场运作模式、业务员管理模式、根据地市场运作模式；大到新业务拓展模式、多元化发展模式、企业整体运作模式。只要是成功的并且能够推广的做法，都可以总结出模式。
    找到成功的模式，企业发展就进入了快车道。
    白酒营销模式发展三大阶段
    第一阶段：普遍撒网式的大众化营销
    在21世纪之前的阶段中，各种可以看到的市场竞争策略的表现方式可以说是百家齐放，统称其为大众化营销。总体上而言，推动酒类市场发展的渠道模式为省级区域一级总代、地市级区域二级代理、县乡级分销，或是以地市级为单位的一级总代模式覆盖市场，或是以区域分公司模式自我操作等等。在这些渠道模式为根本的市场中，辅之以所谓的产品包装战、价格战、终端促销战、广告战等等营销策略，一度使得白酒市场硝烟四起，让人汗颜。
    第二阶段：以茅台酒为代表的量身定制型的个性化营销
    在21世纪开始的这几年，国酒茅台高屋建瓴地为我们创造了一种生存模式，即在区域市场中从大客户的“点”出发，为其量身定制产品，进而连“点”成面，占据区域高端市场，如茅台专门针对军队中老干部老将军这一群体特制的名将酒即如此。对于这一营销模式的重要性，尽管茅台并未大言其辞，但是，这一模式作为茅台对2005年及远期的市场推广的六大原则之首则足可以说明它在茅台的市场营销中所占的地位。而另据分析得出，茅台在2004年30多亿的销量中，有大约40％以上来自于这种量身定制的个性化营销。
    据了解，这种模式没有经过市场的渠道终端就以极低的推广成本完成了商业的交易过程，且达到了长期影响一个区域中的一大群人的效果。这种模式并非同于一般意义上逢年过节单位团体中发福利所用的团购，它是一种品牌直营，更是一种品牌输出的一种方式。这种输出的本质在于荣誉感的制造输出，其输出的成功则在于满足了消费者对有一定的消费品位的品牌需求。
    这种被输出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美誉度，这也为一些中高端品牌的发展提供了一个很好的参考，同时也刺激了中高端产品做品牌的信心。
    此外，这种模式最根本的营销意义在于成功地跨越了传统渠道终端并降低了推广成本，直接到达了消费者，更是验证了哲学的科学性——传统渠道的作用是相对的，而非唯一的。
    第三阶段：以五粮液为代表的线性营销
    如果说从第一阶段到第二阶段的过程用了近20年的时间，那么从第二阶段到第三阶段的过程可以说是应运而生，由此可见营销模式发展变革的进化速度。
    众所周知，五粮液不仅是中国白酒业的产销大王，同时也是中国白酒界的贴牌大王，子品牌众多。
    2004年，五粮液集团推出了酝酿三年之久的为中国烟草打造的金叶神商务礼宾酒，也可谓是五粮液品牌战略的又一大手笔。它的意义并非在于是五粮液推出的又一款新的高端子品牌，而是在于它的这种行业营销模式所带来的巨大的市场空间。从金叶神这个品牌可以看出是专为烟草的，但是从商务礼宾酒的这个定位则可以看出这不过是五粮液切入中国白酒高端市场的一种策略而已。
    借助行业的渠道系统的渗透延伸，可以达到最大程度化的市场区域覆盖面，是目前最快走向全国化市场的一种方式。因为，在现在的市场环境中要在短时间内通过传统渠道开发模式做到全国性市场，应该是比较困难的。
    五粮液的这种品牌运营模式，也带动了一些地方品牌的成长。如河南及陕西的一些地方品牌依此模式和地方邮政系统等建立了行业性的品牌策略。
    尽管有人说这种方式是五粮液应对茅台强大的个性化营销模式而产生，我们暂且不问其产生的来源；但是，不管如何，至少五粮液的这种模式为更多的中高端品牌又提供了一种分割切入市场的方法。
    成长需要模式
    如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就要“掉到河里”。
    为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个好市场？就是因为“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。优秀企业则是找到一个能够普遍成功的模式全面开花，于是要么成为区域强势品牌，要么成为全国强势品牌。
    在一些“总也做不大”的企业，我们发现“营销英雄”辈出，“销售状元”、“金牌业务员”一大堆，但企业就是做不大，以至于我们得出这样的结论：一个营销英雄辈出的企业注定要完蛋的。那么真正成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让平凡的人做出不平凡的业绩，凭什么——并非靠个人能力，而是靠模式和平台。
    真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。
    模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
    模式的价值在于：普通人也能够模仿。
    正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成“标准手册”和“营销规范”，再发给一线人员推广。
    模式是企业的战略还是战术？“定位论”大师特劳特曾经提出一个革命性的观点：战术支配战略。一种成功的做法是战术，而当一种战术成为“一致性的营销方向”时，它就成为了战略。模式恰恰就是通过推广成功的战术，把局部经验变成一致性的营销方向。
    按照特劳特的观点，那么认为“战略决定战术”的人是“拿想象当战略”，那些认为“成功的战术决定战略”的人是“拿成功当战略”。
    复制模式要有选择
    在一些“总也做不大”的企业可以发现“老板在具体业务上过分能干是企业做不大的主要原因。
    一些过分能干的老板总是按自己的“个人标准”要求部下，结果造成这样的困境：与他同等能干的人不愿做他部下，比他差的人则做不了。这些老板总是感叹人才难觅，实际上这些过分能干的老板所说的“人才”有一个基本标准：像他一样能干，甚至比他能干。
    一个企业不可能复制老板，因此，也不可能让部下复制老板的“成功经验”。成功的模式一定有一个重要前提：让这个岗位中等资质的人能够模仿。营销英雄辈出的企业之所以并不成功，就是在于英雄模式是无法复制的。
    一家企业有一个区域市场做得非常好，但是这个市场的经验是无法模仿和复制的，因为这个区域市场有一个“千载难逢”的经销商。我们不能要求所有的经销商都像这个经销商做得一样好，因此，像这样偶然成功的模式是不能复制的。
    安徽的白酒企业太热衷于去复制别人的营销模式，一看到市场上什么酒卖得好，就千方百计想办法搞到别人的运作模式。有的甚至一点也不改，拿来就用。他们没有考虑到其实复制别人的模式也要有所选择，否则后果很严重。
    复制或模仿其他的企业的模式在现实中很盛行，但成功者很少，一位康师傅的区域经理“空降”到一家饮料企业并搬出其“精耕细作”模式，结果失败了，因为他不了解“精耕细作”只是康师傅模式的全部。对康师傅而言，区域经理和业务员只要用“精耕细作”模式解决终端“卖”的问题就可以了，而营销却要同时解决“买”和“卖”的问题。
    一个冷饮料行业的区域强势品牌在向外地扩张时，发现曾经行之有效的“终端精耕”模式失灵了，为什么呢？因为它在自己大本营的成功有一个前提——在当地长期积累的品牌影响力。这是其“终端精耕”模式成功的原因。
    编后语
    别为模式所累
    模式总是有前提的，它是一个时代的产物。联想靠专卖店模式取得了巨大成功，但当戴尔以直销模式崛起时，联想就面临多重困难：到底是固守自己的模式，还是学习戴尔的模式，抑或创造新的模式？
    改变模式是困难的，就像一个左撇子变成右撇子一样，看起来简单做起来难。一家多年来以业务员“跑单帮”的模式成长起来的企业，在转而采用根据地市场模式时，那些跑惯了单帮的业务员始终难以适应集中化管理，于是大批离职。
    但是，模式始终是要改变的。营销环境变了，一切都得变。每隔三四年，市场环境就要发生一次重大变化，环境的变化迫使模式发生变化。丝宝是靠终端模式崛起的，当终端模式被广泛模仿并为其他企业共享时，终端模式就不再产生竞争力。
    时间，也许就是检验一种营销模式是否成功的惟一衡量标准。