娃哈哈的成功之道及未来发展的隐忧

2005-12-21 15:32:23  点击量:

      作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程已经走过了18年。从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们可以发现，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和发展的所面临的三个“陷阱”。 
    第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。很多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。但娃哈哈做到今天这个规模（100多亿），却始终能够保持很好的盈利和发展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。企业的规模发展是硬道理，但赚钱也是硬道理。 
    第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中管理链条被拉断，系统管理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。许多民营企业虽然实现了集团化管理，但由于缺少有效的集团治理结构与管理系统，企业集团变成了个体户的集中营。老板就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。企业没有一种有效的管理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在管理的掌控，依靠其集权管理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等管理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了非常强的整体竞争优势。 
    第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。但娃哈哈的成长过程既保持规模又具有可持续性，成长曲线相对于其它民营企业来说是平滑的，同时娃哈哈培育了一批忠诚于“娃哈哈”品牌的客户。这是娃哈哈可持续发展的根基。 
    另外，从企业家的角度来看，宗庆后是一位常青的企业家。所谓“常青的企业家”，是18年来他一直活跃在一线，始终能够保持对市场的敏锐性及企业家的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，保持着活力和创新精神。中国许多的民营企业家在企业做大后就高高在上了，变成了企业的“太上皇”，既大权独揽，又日益远离市场、远离客户、远离员工，必然对市场的敏锐性越来越差，不能沉下去做事，市场变化也不能有效应对。娃哈哈成功的六个关键   
    娃哈哈之所以能够成功，我个人认为，主要体现在以下几个方面：   
    第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功。
    首先，宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功。 
    宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的管理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。 
    在中国消费者不是很成熟、市场不规范、不确定性因素大、竞争白热化的市场状况下，企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，需要提高企业的快速响应速度，不允许企业的任何决策迟疑，决策一旦定下来必须快速执行、跟进。 
    当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为了保证老板不犯错误，宗庆后每年要花200多天的时间“跑市场”，这就保证了他对市场的鲜活感知和敏锐性。 
    我们需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强力的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是宗庆后与其执行层在年龄与量级上有较大差距，在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，这就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，可以保证公司经营决策的有效落实与执行，解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上宗庆后的集权其实也是分权的：既在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。中国许多成功的民营企业都有一个典型特征，如华为、海尔，包括娃哈哈，看似老板大权独揽，实则事权都掌握在隔代执行层手上。许多民营企业面临的另一个重要问题是“高度集权未必能控制得住企业”，老板一个人依靠“点对点、人盯人”的控制，最后导致许多民营企业失控或失败。为什么会失败？就是因为没有借助一个管理体系来控制，不是靠机制和组织来控制。宗庆后虽然也是高度集权，但是他借助了组织管理系统，借助了有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。蒋介石为什么被共产党打败？因为蒋介石靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束和“把党建立在连队上”的有效组织控制。华为的任正非、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后都善于将中国共产党的成功智慧运用于企业经营管控之中。 
    另外，宗庆后的成功也秉承了浙商非常重要的特点：低调而务实的行事风格。  
    第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统。
    中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。 
    很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。 
    第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。 
    第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。   
    第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。
    首先，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。对于中国企业而言，率先模仿，本身就是一种创新。正如华为任正非所言,“企业领先三步是先烈，领先一步是先进”。 
    其次，娃哈哈能持续地打出产品节奏、组合，采用“长蛇阵”策略，不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大跟竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间。使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。 
    第三，娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势。   
    第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
    娃哈哈怕打价格战，又不怕打价格战。因为打价格战，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体利益链的有序性就会遭到破坏，这是娃哈哈的命门之所在。但娃哈哈又是饮料行业打价格战的先锋，是价格战的赢家。其关键在于很多企业打不起价格战，打价格战是“赔本赚吆喝”。而娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。有两个原因：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。 
    企业不怕打价格战，关键是打不打得起，具不具有价格竞争能力，这是企业价格竞争的关键。中国老百姓对价格的敏感性很高，尤其是在三四线市场，所以价格仍然是在中国企业制胜的杀手锏。 
    第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。 
    在中国饮料行业有两个打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌做到了极至（有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家），单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。也就是说娃哈哈的品牌真正成为了品牌资源、品牌资本。 
    另外，宗庆后一直遵循“理性基础之上的感性诉求”的品牌运作理念，感性、理性两种元素互相加成，往往可以产生一加一大于二的效果。娃哈哈在充分注重产品本身（理性）的同时，也在主流媒体进行持续的高频次广告投入，不断强化自己的感性形象，保持了企业的高速发展。   
    第六，以人为本的“家文化”。
    娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用以人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。

    娃哈哈发展的隐忧   
    第一，娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。 
    企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。 
    第一，所谓事业领域定位，就要明确“娃哈哈是干什么的”，即企业为什么而存在，企业长期存在的基本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，未来要达到一种什么样的状态。这就要求企业首先对外部环境作出正确的假设，即我们面临的社会及其结构、客户、市场、技术的环境情况是什么？其次，要对企业的特殊使命作出假设，即我们的客户有哪些？他们的需求是什么？有哪些需求没有被满足？我们的客户应是谁？我们与谁竞争？我们应是谁？第三，对如何竞争作出假设，即我们未来的经营模式与赢利模式是什么？我们的要形成什么样的核心专长与技能？娃哈哈现在设定的企业事业领域是“做大主业、渐进式进入童装与日用化妆品领域”，这并没有说清楚娃哈哈未来要干什么，要成为什么样的企业，没有明确自己未来的事业领域。世界领先型的500强的企业，之所以能够基业长青，就在于这些企业有明确的使命与追求。如雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味着这家公司不只供应高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的发展空间和成长机会；默克的使命是“保存和改善人类生命”；SONY的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。IBM在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的伟大公司”的愿景。对世界卓越企业的使命案例研究显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是表达对人类、生命、生活的关注，三是有明确（可考量）、鼓舞人心（胆大包天）、具有明显的阶段性特征的目标追求。而娃哈哈在饮料行业已经算得上做到极至了，但娃哈哈未来的事业领域、客户定位、产品定位，都不清晰。这就会给企业长远的可持续发展造成障碍。第二，要明确“娃哈哈未来的战略增长点是什么”。娃哈哈一直在探索未来的战略增长点，比如进入童装、日用化工品领域，现在看来，这两个增长点都没有给它带来战略性机会，基本上都遇到了障碍。娃哈哈提出“双百战略”（200个亿），娃哈哈靠什么能从100多亿迅速增长到200多亿？多出来的100个亿从哪里产生？这是娃哈哈目前亟待解决的难题。   
    第二，娃哈哈的营销模式急需创新。 
    娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。 
    一是现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在利益空间很大的情况下你很容易均衡厂商利益，但是现在很难了。 
    二是它的竞争对手（统一、康师傅等）都在贴近终端、掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端，靠什么机制、怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端？如何构建终端上的竞争优势？这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话，分销商的成本会加大，分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的利益，但是现在利润空间越来越小，你又不可能给出那么多利益，分销商就没有动力去掌控终端。娃哈哈过去靠雇佣一批小老板取得成功，那么下一步，又该如何使他们发展为职业经营者。 
    三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱，是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享。只有不断进入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有产生利益的机会。但是从客观上看，一方面，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱，现在这种势头是减弱了，你就不能保证分销商能够跟着你“靠强势产品的差异化获得市场能力的差异化”，从而很难保证给经销商带来了差异化的竞争能力。另一方面，娃哈哈的长蛇阵产品线已经拉的够长、够复杂，长蛇阵有可能变成面条阵，联销体模式的核心还是利益，当联销体的利基受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定？另外，行业始终会出现低谷的，分销商能够和你“同甘”，但是能不能“共苦”？联销体还会不会有效？这对娃哈哈来说是一个考验。 
    四是在一二线市场新的流通业态发生变化后，娃哈哈的“联销体”模式又遇到了一些问题。娃哈哈以前的重点是在二三线市场，但娃哈哈未来一定是要进入一二线市场的，甚至要打入国际市场。一二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二三线市场得流通业态也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作，不再借助经销商。过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，而现在这种高度集中的流通业态不跟经销商谈，直接跟厂家谈。新的形势下，娃哈哈的营销模式如何创新？娃哈哈如何改革联销体模式？这是娃哈哈在营销模式选择方面必须尽快解决的难题。   
    第三，娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力。 
    娃哈哈一直以来靠单一品牌制胜，也把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工的领域——与饮料行业完全不同的领域，再靠“娃哈哈”单一品牌就显得有些力不从心了。娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。我个人认为娃哈哈将来应该要走“双品牌”战略，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定搞多品牌（多个），走“双品牌”战略，来拓宽它的事业领域、市场领域。   
    第四，高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人。 
     娃哈哈的成功在某种程度上来说就是宗庆后个人的成功，但老板个人的成功只是一时的成功，不能让企业持续成功。娃哈哈要想从个人的成功走向企业的成功，他总是要考虑企业经营团队的建设、如何运用群体智慧。如果企业的命运完全拴在宗庆后一个人身上，那娃哈哈的员工都应该整天祈祷宗庆后别生病、别趴下！从企业家内驱力的角度来看，企业家应该是没有退休年龄的，只要企业家永葆其企业家精神（创新与魄力），企业家就可以永远待在舞台上，所谓“生命不息、战斗不止”。但是从企业来看，毕竟企业家有拖垮的时候，有生老病死，所以娃哈哈还是应该创造一种机制、制度，能够使一批经营性人才脱颖而出。 
    我觉得娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。虽然宗庆后说“李嘉诚都那么大年纪了，也好没有考虑接班人的问题，我现在考虑还太早”，但是李嘉诚和宗庆后在各自企业中的作用是不一样的——李嘉诚是企业的精神领袖，运作上是靠他的世界级的经理人队伍，这些职业经理人每一个都能做大公司的老总、CEO，从其职业管理能力来讲都是世界级的；而宗庆后不仅仅是一个企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者，“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还是很大的。 
    浙商虽然有很多优点：第一，浙商有草根文化，为什么浙商被称为“东方的犹太人”呢？浙商的生存能力很强，哪怕在恶劣的环境中，浙商也能生存，哪怕是文革时期，那些做小买卖的，所谓的搞“投机倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定经济发展，有经济发展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商业文明伦理——讲信用，讲规则。第三，浙商抱团。浙江人讲求合作，为什么浙江的地下钱庄很厉害？就是它讲信用又抱团，浙商的商会相互支持。第四，浙商精细化。第五，浙商低调务实。懂得在势与实之间把握，善于利用公共关系，不太追求那些虚名的东西，不露富。但浙商也存在一个致命问题——浙商文化的排他性很强，对外来人很挑剔、包容性差，外来人很难融入到这个圈子里，没有适合职业经理人生存的土壤。 
    “自己的队伍隔自己太远，文化又使得空降得职业经理人很难生存”，如何让企业持续地成功下去？ 显然这是宗庆后不得不考虑的问题。   
    第五，高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。
    娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。“家文化”、“集权文化”提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。人才过于稳态，导致人才缺少活力，员工的创业激情在衰竭。员工持股以后，他们不能把“企业的资产所有者”和“职业化工人”这两种身份分开，既是股东又是员工，这种双重身份也使得企业很难淘汰他们。娃哈哈的高层有危机意识，但是中低层缺乏危机意识，员工缺少压力、缺少危机意识。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也导致其人工成本在总成本中的比重越来越大，企业没有建立分层分类的薪酬模式和雇佣模式，企业内部没有引入真正意义上的竞争淘汰机制。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的终身就业能力差。第四，“家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。要成为企业大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。因此，如何重塑企业文化，如何进行人力资源机制的系统变革与创新来激活娃哈哈的人力资源是娃哈哈未来所面临的主要问题。企业总会有低谷，行业总会出现不景气，那么员工能和娃哈哈“同甘”，是否也能够和娃哈哈“共苦”？企业能不能挨过冬天？这些也是娃哈哈所需要思考的问题。  
    本文刊登于《销售与管理》2005年第12期。作者系中国人民大学教授、清华大学EMBA特聘教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。欢迎探讨.