战略就是赢销力

2005-09-13 11:47:39  点击量:

   战略是否是空谈？战略有无价值？

    如果您对以上问题心存疑惑，请参见《道德经》、《孙子兵法》和《三国演义》，那是有关战略的最经典最全面的教科书。

    现代企业所用的一切战略皆囊括其中。

    《孙子兵法》中言道“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”

    企业有两大对手—消费者和同行。

    对于消费者，企业要考虑如何俘获他们的芳心；而对于同行，首要任务是考虑如何打败它。

    但唯有既能迎合消费者同时又能打败竞争对手的战略才是最有赢销力的战略。

    南极人：出奇制胜

    2004年初南极人20多名高层职业经理人集体离职，整个企业管理营运系统处于瘫痪状态。

    据说其原因在于渠道体系创造了一大批富翁，这些豪客们客大欺店，依仗他们的终端控制权，携天子以令诸侯，甚至销售其他品牌的产品，南极人变成了他们的加工厂。

    这导致南极人的整个终端渠道完全失控，职业经理人英雄无用武之地。南极人没有自己的分公司或办事处，单一的省级经销体制，是出现这种被动局面的祸根。

    但南极人有她无可比拟的优势，首先品牌知名度高，其为了提升品牌的知名度，曾经在一年之内投入了6000万元的广告费。

    北极绒做过一个很有名的广告，那就是“地球人都知道”，实际上大家都以为是南极人的广告，这表明南极人已经成为保暖内衣的领导品牌，品牌提及率最高，在消费者的心智中抢先占位，已成为保暖内衣品类代表；

    再者，南极人曾经创下三个月销售12亿的行业奇迹，资本实力雄厚。

    危机时刻，南极人开始酝酿企业管理向职业化转型，首先高薪聘请高素质的职业经理人，打出年薪五百万元的天价将猫人总裁李晓平招至麾下，整个职业团队耗资一千万元，可见其魄力，其决心！

    以李晓平为首的职业经理团队到任后，运筹帷幄，制定了完全竞争战略方案。

    首先从造势着手，进行公司形象重塑，消除过往的不良社会影响。

    在2004年3月底抛出石破天惊的《中国保暖内衣行业2004红皮书》，曝光行业内的不规范的市场行为，表明老大要清洗内衣行业的决心，从而给竞争对手造成了一定的心理威慑。

    4月份推出《2004中国保暖内衣行业白皮书》，态度温和，等同于向竞争对手妥协，制造投降的假象。

    实际上，经此一役，公司的目的已经达到，一切都在按原定战略计划进行。

    在2004年4月中旬，南极人推出了新的招商政策，价格4.5折，计划推出120套。公司故意将这一招商政策透明化，让竞争对手知悉。

    竞争对手们见出来的是这样一个平淡无奇的招商政策，心里的一块石头总算落了地，以为南极人的元气尚未恢复，没有要大干一场的预兆。

    于是乎，从2004年4月25日起，就纷纷开始按照应对南极人这一招商政策的相关应对措施招商。

    让这些竞争对手措手不及的是，正当他们的招商进程进行到一半的时候，从2004年5月20日起，南极人突然抛出了全新的招商政策，价格3折，推出的是400万套，而不是120万套。

    此政策一出，许多本来准备与其它厂家签合同的经销商倒转头与南极人签约。

    其它厂家基本都是固定在一个地方招商，而南极人组织了声势浩大的全国招商巡回团，走遍全国25个省，到七月份，整个招商工作全面完成，渠道融资上亿元。

    在销售终端，一般厂家从9月10日起才开始为国庆节期间的促销做铺货准备，而南极人将时间提前到了8月25日，提前大规模铺货。

    到9月15日，在湖北，当其他厂家的铺货只有一万套的时候，南极人已经铺了5万套；在安徽，当其他厂家的铺货只有一千套的时候，南极人已经达到了3万套。

    南极人也没有按照惯例等到国庆节期间才开始促销，而是将时间再次提前到9月25日，开口就是半价。

    而此时中科暖卡、恒源祥、北极绒等品牌的保暖内衣仍在以平常价格销售，这无异于平地惊雷，立刻引发了抢购南极人的风潮。

    艾格：速度制胜

    艾格系出法国，现为中国女装第一品牌，其运用副品牌战略，将艾格分裂为三个副品牌，分别为艾格运动休闲、艾格城市休闲、艾格晚会装，在一个商场内分设三个专柜，这样消费者逛商场的时候，走不远就会看到艾格的一个专柜。

    在此，艾格巧妙地运用了“过一、过二、不过三”的品牌记忆规律，就像恒源祥的“羊、羊、羊”，三次重复提示，更能加深消费者对品牌的记忆。

    艾格还针对女装“时尚、多变”的消费特点，进行了产品提速，生产、物流速度大大提升，并建立了完善的产品分级处置体系。

    艾格专柜每隔15天就可以全部换成新款式，极大的满足了女性消费者追求新时尚、新款式的需求。

    这也恰恰是其竞争对手难以与之抗衡的核心竞争力。

    而国内的女装企业，以汉派为例，大多数女装生产厂家已经习惯于大规模、少品类的生产模式，80%的产品卖不掉，积压在仓库中，大面积亏损。

    同时这些企业自身设计能力很有限，大多数是在抄版，跟在时尚潮流的后面，咽着苦水。

     ZARA：后发先至

    西班牙著名服装品牌ZARA可算得上是“抄版大王”，其采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

    用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。

    通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。

    这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。

    现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。

    看了这些精彩的战略赢销案例，有谁还会说战略是空谈，战略没有价值？

    绝妙的战略价值连城！

    战略就是赢销力！