斩断三四级市场窜货的祸根

2005-09-06 09:39:18  点击量:

      对于营销人来说，三四级市场管控犹如一场旷日持久的战争。窜货取证的四处奔波、与经销商的利益冲突、查证结果的处理及时、结果反馈的有效与否等等，无一不在考验着乡镇营销人的战斗力与职业风貌。从一二线城市下到乡镇的营销人员，曾经怀着三四级市场很简单、洒下豆子就能成兵的想法做市场，随着时间的推移，才发现投入和期望的产出并不相符，三四级市场的蓬勃发展势头和杂乱无序经营相互糅杂在一起，呈现出一种奇妙的生态，像块悬着的蛋糕，诱人但得花好多心思才能够到。单就市场秩序来说，几乎每个业务人员都能脱口而出，不就是一个窜货、一个乱价吗？但就是这个问题，却搅得多少营销人员焦头烂额，搅得多少乡镇市场一片狼藉！ 

    厂家具备深度分销的能力，乡镇营销人员是否也具备呢？

    在三四级市场成为利润增长点的今天，适应竞争的需求，白电厂家已经具备了深度分销的能力，将触角最广泛的深入到乡镇。但是，在三四级市场奋战的一线营销人员，是否也与时俱进具备了深度分销的素质和能力呢？这是一个很现实的命题，就当前乡镇市场管控现状来看，笔者归结以下两种典型的营销“流行病”，也与同好探讨。

    症状一：将三四级市场销量上不去的原因归咎于窜货或乱价

    在一线市场，经常会听到业务员叫苦，“窜货太严重了”，如果仔细询问，他会给你列举出其它区域某个产品型号多少钱就能窜过来，描述得有鼻子有眼，抱怨市场难操作。牢骚归牢骚，事情终归还是要做的。以科学对待的精神，这里，首先要厘清是区域窜货或乱价导致销量不佳、还是销量不佳滋生出窜货或乱价的问题，二者何为因何为果？让我们层层剥笋来看：为什么会发生窜货？因为市场有需求；既然有需求，为什么不从正常的渠道进货呢？这要具体问题具体分析，或者是当地市场没做到精耕细作，导致外来货源窜入；或者是渠道规划不合理，多级批发商模式下产生了较大幅度的价差；或者是营销人员对经销商向外窜货睁一只眼闭一只眼，因为窜出去的销量也算入自己的业绩……。几经推敲，我们就会发现，市场常见的窜货原因其实是和营销人员自身息息相关的。当乡镇市场发生窜货时，我们的一线营销人员总是抱怨外来货源扰乱了市场秩序，影响了自身业绩，其实是本末倒置了！

    所以，乡镇营销人员应当多从自身找原因，而不是一味的叫苦。如果本区域同一产品存在较大的价差，就要想到是不是当初为扩大渠道库存，建立了多级批发商，虽然有了库存的“蓄水池”，但批发商层层加价导致了终端竞争力下降，如果是，就该重新规划本区域的市场渠道模式，缩短渠道的长度；如果本区域分销网络不健全，就要多想办法提高批发商的积极性，帮批发商跑分销网络，先布好局然后踏踏实实的增量，不给外区域批发商可乘之机……

    当然，以上分析撇除了我国窜货乱价有着必然性的因素。由于我国地区的差异很大，商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动，所以市场不可避免的存在窜货或乱价行为。对市场的不可抗力作分析没有任何意义，但值得注意的是，也正是由于这种必然性的存在，客观上降低了营销人员细辨窜货原因的能力，滋生放纵和疏于管控的心理，最终市场陷入一个恶意窜货导致产品信誉度降低、反过来引起乱价倾销的恶性循环中。

    症状二：三四级市场的窜货多数是良性的

    是这样的吗？毋需讳言，有的窜货确实对市场操作有好处。比如弱势市场、空白区域发生窜货，可以炒作起品牌在当地的知名度；比如本区域有一家独大的经销商暴利销售产品时，适当的窜货可以平抑当地的价格水平。但窜货现象的发生，涉及种种复杂的因素，由于厂家在处罚措施上的不完善，窜货证据的不易获取，以及营销人员衡量为一次窜货去查处经销商的利弊等等，导致在窜货发生时手软；或者由于区域地形分散，本身就默认甚至怂恿经销商往外窜货，自然也会作出窜货是良性的辩解。

    三四级市场的营销人员是最辛苦的，晨出晚归的奔波于各个乡镇之间，为了冲刺业绩，有的甚至住到经销商所在乡镇上公关。而经销商为了获得较多的奖励政策，吃进大批货品，为尽快完成任务、增加现金流，往往会尝试性的向外窜些货，试探营销中心的反应，如果营销人员接到投诉后处理得很软弱，窜货方就会感觉签订的市场秩序管控协议仅仅是例行公事，就会变本加厉的再窜货。被窜货方受到外来货源的强烈冲击，如果得不到营销人员的有力支持，首先想到的是通过恶性价格战进行对抗。一旦商家丧失了应有的利润和对产品的信心，该品牌就或者被处理掉，或者成为一根扰乱市场的“棍子”，从此销量萎缩，再难有做大的可能。可见窜货危害之大。

    “三四级市场是良性窜货”折射出当前乡镇营销人员市场管控意识的欠缺。如果对窜货无有效控制，市场就犹如蚁溃之堤，紧随其后的价格混乱会一点点吞噬消费者对品牌的信心。乡镇市场的窜货现象很普遍，商家窜货都为一己之利，很少顾及厂家的利益，善于操作的营销人不会轻易主动去窜货，而是利用其他品牌经销商的窜货来做大自己。例如，笔者的一个朋友老刘负责的区域中，B县还是空白市场，业务经理攻了很长时间都没开拓出有效网点，想让其他经销商窜点货过去。老刘建议他稍安勿躁，再等等看，刚过半个月，A县的H品牌经销商为了扩大自己的市场，到B县开了一家分店。这样其主营的H品牌冰箱也就变相窜到了B县，该地的H品牌经销商反应非常强烈，要求H厂方停止对其供货。老刘密切关注着事态发展，由于H品牌营销人员考虑到A县经销商的销量很大，自己又有业绩压力，提出双方分型号操作，这违反了让B县该经销商一家独做的承诺。县级市场的H冰箱销量被窜货方分了一杯羹，B县经销商窝了一肚子火，经营信心急剧下降，老刘趁时登门拜访，正契合他的下怀，迅速转变经营思路，利用剩余的H品牌库存作乱市场，以新经营品牌为主推赚取利润，销量尤其好。从上面的例子可见，对窜货行为处理不妥，市场很容易被其他品牌抢去，苦心经营的网络会就此萎缩，直至崩溃。

    首先培养一支风纪严明的队伍

    既然窜货危害如此之大，乡镇营销人员该从何做起？无论是通过《市场物流秩序与价格管理条例》的法律效力严格约束，还是通过降薪、就地免职等方式处罚；或者人员之间的相互监督和业务互助，打铁先得自身硬，首先必须建立一支风纪严明的营销队伍。

    一支风纪严明的营销队伍，如果将渠道中的捣蛋分子——经常冲货、擅自降价且屡教不改者坚决剔除出局，并宣讲给其他经销商，渠道因窜货形成的积弊会被涤荡一空。良好的市场秩序无疑于给经销商的一剂强心针，给三四级市场带来的好处尤其立竿见影。例如有这样一种危害性非常大又具有普遍性的窜货、乱价现象，由于家电行业的价格战竞争尤其频繁，市区卖场做促销活动时，如果促销价比下面乡镇市场网点的供货价还要低，乡镇经销商就会直接从该卖场购买，然后运回去卖，这样，不但使促销机型从市区卖场经过乡镇经销商这道环节才到达消费者手中，等于计算了两次销量，构成了虚假业绩；而且市区卖场的促销并没使消费者受益，等于浪费了促销资源；另外，乡镇经销商以这部分较低价货源来扰乱市场，导致恶性竞争，害处多多。所以，市区做促销活动时尤其要注意避免这种情况发生，一位主管是这样做的：每次在促销活动前，都会给导购员开例会强调，任何导购如果发现下面经销商来购买促销机，一律不卖，如果发现交易事实，除扣除该促销机型的提成外，每人再罚500元。促销活动结束后，他会通过公司要求的百分百客户回访进行查证。这种雷厉风行的措施，不仅避免了窜货、乱价现象的发生，而且给乡镇经销商以正规化操作的惊喜，纷纷表示与其合作的愿望。

    将窜货扼杀于摇篮之中

    军纪严明，只是使营销人员树立良好的职业道德的开始，三四级市场犹如一匹难驯的野马，窜货、乱价就是它的铁蹄，如何当好一名优秀的驭手，还需要营销人员在实践中不懈的学习和努力。窜货现象发生后，既要反复奔波各方取证，而且可能因处罚与经销商合作崩裂等等各方面要素都在困扰着营销人员。那么，为什么不把窜货消弭于发生之前呢？

    将事态扼杀于摇篮之中，这对营销人员提出了更高的要求。如何能做到这样的层次？我们要设身处地从经销商的角度考虑，经销商之所以窜货，无论是由于库存过多欲获得现金流，还是以销量争取更多返利，都无非一个“利”字。乡镇经销商实力普遍偏弱，有尽快做大做强的愿望，营销人员如果能针对经销商库存进行分析，为经销商合理设计供货组合，根据市场变化指导经销商补货，帮助经销商有效出货，并对其库存结构进行控制和管理，自然也就对经销商的货品流向了如指掌，一旦其它区域发生窜货现象，凭窜货型号即可断定是哪个经销商放出来的货。而经销商也知晓厂家掌握了其货物的流向、流速、流量数据，更因为营销人员能为其有效出货，感谢还来不及，自然失去了窜货的理由和借口。

    掌控进销存，首先要掌控终端。而无论哪一级市场，厂家都是一边设立了批发商，一边又要求一线营销人员直接掌控终端，直接掌控批发商的下家的。营销人员如果掌控不了经销商，必然无法维护市场秩序。但三四级市场不乏路途遥远、地理复杂且出货量很少的乡镇，营销人员终日不是在经销商处，就是在渠经销商处的路上，疲累不说，还面临着巨大的成本压力。乡镇难做！许多有责任心的营销人这样感叹。但真的那么难做吗？比如二批这个问题，营销人员在配送非常困难的偏远乡镇中，通常让当地有实力、有足够仓储能力的经销商做二批。但不约而同地都出现了一些弊端，二批夹于一批和消费者之间，加价销售往往导致本区域价格水平高于其他区域，使产品终端竞争力急剧下降。营销人员本意是要借二批做大市场，其实适得其反。那怎么办呢？方法有多种，一位有思路的营销人员是这样做的：他先做市场后作渠道，先给二批制定了控价协议，使其保持一定的利润范围，然后帮二批去跑市场，等有了一定的销量后，去游说一批在该地设立中转仓，全面接受该区域的批发业务，砍掉二批，只将其作为一个主力分销商，从而大大降低了区域市场的价格水平，区域整体业绩得到了很大提升。

    从上可见，营销人员需要提高掌控经销商、掌控渠道的能力。必须掌控好批发商的下家，使下游渠道首先认同品牌、认同厂家，而不是首先认同上游批发商。这样，一旦有窜货、乱价现象发生时，就能迅速的控制局势，将不良影响缩减至最小范围，如若事态严重，调整、更换问题经销商也不会影响分销商的销量。

    1、合理补货

    白电销售是有淡旺季之分的。比如空调，淡季和旺季的反差尤其明显。空调一年四季虽然都可平销，但在6、7月这样的大旺季，销情尤其火爆。淡旺有别，经销商进货自然也不同。营销人员要掌握其中细致的学问，淡旺季的变化会导致乡镇市场本身的消费结构变化，季节变化了，老百姓对同一产品比如冰箱的容积段需求也会产生差异，要结合往年的同期销售数据，合理为经销商补货。

    另外，由于白电行业的竞争加剧，每年犹如一次洗牌，强势品牌无论冰箱还是空调销情都非常好，几乎每年都会出现阶段性的缺货现象，一些畅销型号的生产尤其紧张。为了减少经销商因断货而导致的经营损失，对经销商安全库存的设立就提上了日程。除结合发往厂方定单的等待时间、畅销型号产品及其它型号产品的平均日销量等因素外，营销人员还要根据当前市场行情提前为经销商做好提货计划储备。一般来讲，经销商根据去年同期销情、当前形势及库存，在旺季来临前夕就应以淡季销售能力乘以若干倍的安全库存系数，得出在旺季的各型号合理库存数，按合理库存与目前主销型号库存的差距安排各型号的进货。乡镇经销商安全库存的合理与否，一般需要一个月的检验时间，营销人员应对经销商的各个阶段库存勤作记录，总结现实与设想的合理库存差距有多大，出在哪里，这个烂笔头将是日后最宝贵的安全库存设置参考。

    2、有效出货

    这是杜绝经销商窜货的最关键的一个环节。“销”就是要求营销人员能为经销商有效出货，这是一个较高的要求。依现状来看，当厂家将资源更多地倾向于导购、专柜和终端活化建设，以提升终端形象和分销效率时，一些营销人员却仍然以批发压货为导向，而不是从分销带动入手。其实，只要企业给经销商的利润大于经销商的纯利，就能让经销商在和企业终止合作时感到肉疼，才是企业说了算，才算掌控了经销商。经常有业务员诉苦说经销商动不动就和自己谈政策，要返点，节日的时候要促销费用，一个销售时段结束时要更多返利……，如果达不到要求就威胁撤柜。各种多余的费用当然是不可能的，商家的话语也要仔细鉴别，因为我们对自身产品带给经销商的利润还是心中有数的。

    帮助经销商有效出货，需要在增加自己产品销量的同时，极力打击竞品的销量，并通过不断的促销活动，不断地以渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。首先是有计划的打击竞品畅销型号。畅销型号一般占到产品销量的60%以上，通过各种策略的针对性持续打击，必然使经销商产生我产品市场竞争力强的心理。这就要对经销商经营产品的销售结构作对比分析，如竞品A型号是经销商的销量支撑点，我方的对应产品B销量较差，这时我们就要有意识的增加产品线的宽度，从价格、产品特点等方面找出与竞品A同容积段的产品C，以B产品和C产品对竞品A型号形成夹击之势，全力抢夺A产品的潜在顾客。通过如上各种各样的打击策略，才能让卖场的销量变化来强有力的说服经销商主推我方产品。

    其次，由于有效出货是需要以促销活动推进的，而厂家在渠道扁平化后很难以丰厚资源支持三四级市场，这样就要经常向经销商灌输一种理念：从获利中拿出部分利润协助厂家活动，才能获取更大的利润，也即“舍不得孩子套不住狼”的道理。笔者曾经在帮批发商开发乡镇分销网络时，由于乡镇网点实力薄，又经营有多个品牌，每个品牌的出样较少，根本达不到我们的出样要求。于是建议批发商拿出仓库里的一批滞销机作为资源，奖励出样数量及高中低端产品出样比例达到厂家要求的新开发分销商，此招大受乡镇网络欢迎，挤占了竞品的出样，增强我司产品的阵容，且等于变相销售了滞销机，一举多得。

    3、关键库存

    说起经销商的库存状况，许多乡镇营销人员都能大致说出某个型号缺货，但再细致的和其分析，经销商库存中各容积段结构是否齐全，不全的原因出在哪里，对经销商销售有何影响，库存型号搭配是否合理、在旺季有没有做出相应的调整，各价格段是否衔接好等情况，就往往应对不上来。那样，即使查看了经销商库存，也很难谈得上对其库存结构的控制和管理。在经销商卖场中，20%的关键型号往往带来80%的销量，所以重点对一些关键型号进行分析，就能有效而简洁的对经销商的库存结构达成控制。可借鉴关键型号分析的方法。

    销售额占总额70%的产品，由于涉及型号较少，销量大、利润较高，而且能在终端产生巨大拉力，拉动其他产品销售，因此应对这部分型号投入较多精力进行管理，管理时，动态结合季节的变化、安全库存、竞品动向等因素考虑有否断货风险，向经销商提出销售建议。至于仅占销售总量10%的产品，由于涉及型号多，但常年极少销售，排空库存后应基本不再安排进货，将资金转到利润机型上来。

    需要另外说明的一点是，在因市场需要调整经销商时，一定要积极帮助被调整经销商解决好现有库存。营销人员在这个时候尤其要慎重，一着不慎，就可能产生市场后遗症。例如若是原经销商因屡次窜货影响其他区域正常销售，欲暗中选择其他经销商取而代之，就要在渠道还为我掌控的时候，以各种理由逐步断绝供货，划出一定的市场区域让其消化库存。怎样降低混乱局势发生的可能性，防止其更大幅度的窜货报复？可利用厂部财务结算的滞后期，使其有所顾忌，不敢乱来，最后选择合适时机，例如利用新品上市之机，让其他经销商顺利接管市场。这个时段，尤其要摆出强硬姿态，加强区域内其他经销商的货源管理。

    有市场必有竞争，有竞争必有扰乱市场的行为，所以营销人员的任务就是在不断扩大销量的同时，思考并行动如何将本区域市场做到相对的稳定。“工欲善其事，必先利其器”，白电行业的市场管控是一个综合管理过程，作为经销商的管理者及服务者，乡镇营销人员不能为了管控市场而管控市场，而要防患于未然，将窜货扼杀于萌芽之中。从进销存的角度帮助经销商有效出货，防止窜货等不规范操作行为，这样，才能驭服市场这匹野马，打漂亮市场管控的这场战役。

    李国华，放任于南国，供职于科龙。一个醉心于将销售升级为营销的实战派，一个致力于将营销放到显微镜下呈现的钻研家。E-mail:guohuabird@yeah.net