全球化的呼唤：全球客户管理

2005-08-30 11:05:06  点击量:

今天，越来越多的中国企业开始走向海外或考虑走向海外，但它们多数还没有认识到走向海外的一些关键成功要素。要知道，在国内市场上获得成功并不能保障在海外也能获得成功。要在海外获得成功，企业必须具备全球业务拓展能力。
 
    中国企业由国内市场迈入国际市场时，会马上遇到两类挑战——在国内市场上没有遇到过的挑战！

    第一类挑战是所有走向全球的企业都会面临的风险，包括：1)财务风险、汇率风险、通货膨胀和利率差；2)政治风险(包括被征用及受限因素)；3)法律体系差异、管理体系差异及政府政策所带来的风险；4)财政政策变化带来的税收风险。由于存在上述风险，企业必须明白，光凭在国内市场业务经验和模式还不够，企业必须学习在全球业务环境下开展业务所需的新模式、新方法。

    除了上述内在风险，企业在业务拓展和销售方面还面临着一大挑战：建立一套全球化业务模式！建立全球业务模式是一件费时、费力的事情(对部分企业来说甚至是一件难以企及的事情)，而许多在中国国内获得的经验又难以或根本无法适用于海外市场。在国内，企业往往拥有广大的市场容量、较高的市场份额、良好的顾客认知、一定的规模效应乃至不错的盈利能力，但企业在海外则往往不具备上述优势。在建立全球业务模式之前，企业必须克服上述挑战，并建立、维系自己的全球销售/服务体系。

    对任何企业来说，无论其规模如何，也不论其属于哪个行业，如果想在海外市场上获得生存和发展，它就必须做艰难甚至痛苦的转型——从“做一点国外生意”向“真正的全球企业”转变(包括全球客户管理)。而且，如果企业的客户中有已经实现全球化或即将走向全球的客户，则该因素也会成为推动企业迈向全球的催化剂和推进器——企业很可能会因为要服务这些战略性大客户而被迫推行全球化。因此，这些企业需要谨慎考虑、应对自己在“全球客户管理”方面遇到的挑战。对多数企业而言，如果它不能很好地在管理自己的全球客户，它就无法成为真正的全球性企业。

    1、全球客户管理：为何要走向全球？

    由于战略性大客户可能正加速融入世界经济体系并建立自己的竞争优势，所以，供应商被迫要在海外为自己的客户提供产品和服务。为了实现所谓的“范围经济”和“规模经济”，走向全球的客户会要求供应商必须在海外为自己提供销售/服务支持，而且，这些客户会要求供应商为其海外市场提供有竞争力的价格、快捷的送货服务和维修服务。领先的全球性供应商会努力在全球范围内为自己的客户提供高效、完善的服务，从而满足其战略性客户的需求。

    2、全球客户管理：策略联盟

    我们生活在一个联盟的世界里，企业之间也必须善于缔结策略联盟才能获得成功，建立策略联盟的能力也是企业的核心能力。今天，在全球范围内都很流行的一句话是：“要么结盟，要么死亡！”任何渴望突破(地区或市场)限制的企业都应该努力通过与他人结盟来实现自己的目标，销售额在数十亿美元的大型企业和营业额可能只有2千万美元的中小企业概莫能外。

    任何企业，无论其规模如何，如果想要在全球市场上赢得竞争优势，它就必须发展自己的结盟能力，那些试图通过“独自发展”来赢得全球竞争优势的企业必定会走向失败。因为这个世界太大了，太变化莫测了，太复杂了，任何想只依靠自己的力量来获得发展的想法都不切实际。

    案例一：光明乳业—联华

    上海光明乳业股份有限公司(简称“光明乳业”)是中国最大规模的乳制品厂商之一，已有40余年的历史，年产能高达五千万吨，旗下品牌“光明”是驰名商标。

    乳制品的特性及客户多样化的现状要求“光明乳业”必须与零售商建立并维持良好的关系。2004年7月，“光明乳业”与其最大客户联华超市股份有限公司(简称“联华”)结盟。“联华”是中国最大的消费品零售商之一，其一直在以“每3天开出1家分店”的速度进行扩张。结盟后，“光明乳业”在每个季度末都会向“联华”提交产品计划，“联华”则为“光明乳业”提供最佳的货架位置(供陈列之用)。此外，双方还建立了自动订购系统，这使得“光明乳业”的鲜奶库存量从10.7%降到了6%；“联华”则因改进、优化供应链系统而降低了运营成本和库存成本，联盟双方均能获得较高的利润。上述结果的实现有赖于双方所缔结的策略联盟，这就是通常所说的“双赢”战略。目前，“光明乳业”正计划以类似的方式在海外拓展业务，“华联”也已经与其它50家供应商缔结了类似的联盟(包括宝洁等在华开展业务的跨国公司)。

    案例二：华为-3Com

    华为技术有限公司(简称“华为”)专门从事通信网络技术与产品研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。3Com公司位于美国加州，主要为各类企业及公共机构提供新型、实用、高价值的语音和数据网络产品及服务。2003年，通过在香港组建“3Com—华为”合资公司，这两家企业成功地变激烈的市场竞争为双赢的策略联盟。双方约定：“华为”向合资企业提供自有品牌的LAN交换机、路由器等产品和销售/营销资源；在中国和日本以外的其它国家和地区以“3Com”品牌销售合资企业的产品，在中国和日本市场上以“华为—3Com”品牌销售合资公司的产品。

    “华为”总裁任正非先生曾经说过：“3Com品牌及其全球分销网络为合资双方提供了直接、长远的获利机会，联盟将大大促进‘华为’的国际化进程，这将使我们得以在世界各国销售我们的产品。‘3Com’和‘华为’在业务上高度互补，在产品线和区域销售/代理渠道方面几乎不存在重叠的问题。”

    结论

    根据我们对在海外成功拓展业务的中国企业进行的分析，那些在全球化方面获得成功幸运儿均成功地实行了“全球客户管理”，这种成功大大提高了企业在海外市场拓展业务的成功几率。可以说，企业只依赖自身很能获得成功，实际上，多数中国公司难以摆脱其国内业务模式，除非它们能对全球化远景具有远见卓识并能对风险做全面、科学的评估。