微利时代的渠道博弈

2005-08-17 10:20:18  点击量:

精细化营销的工具
──营销过程管理系统
■数据、信息与见解
    我们已经知道信息可以帮助企业解决很多营销管理问题，但企业搜集回来的仅仅是数据，而数据对企业各级管理人员的决策所起到的帮助作用是很微弱的。只有将搜集回来的数据转换成信息，营销管理人员才能利用这些信息，再凭着自身的知识与经验，最终对营销管理决策形成自己的见解。
     通过什么方法可以将数据转换成为有用的信息呢？安排专门的分析人员利用EXCEL等数据统计分析工具对搜集回来的数据进行分析固然可以达到这一目的。但这种做法存在两个弊端：
     首先，利用人工进行分析，不仅效率低，而且容易出错。效率低体现在数据从渠道传递到总部分析人员手中所需的时间长（通常是通过报表回收的手段进行），分析人员手工进行数据分析所花的时间长，信息的及时性得不到保证。
     其次，利用人工进行分析，无法将数据搜集的指标体系、数据分析方法以及与此相关的工作流程固化下来，从而导致这项工作往往无法长期地坚持下去。更为严重的是，如果设定的指标体系与分析方法不正确，那么最终根本就无法帮助营销管理人员做决策。
     要解决上述问题，并且使信息真正能够帮助企业解决营销管理中的各类问题，企业必须借助营销过程管理系统这一营销管理工具。
■如何清除营销信息化的障碍
     企业进行营销信息化所面临的第一个障碍是如何采集渠道数据。这就对企业管理层提出了一个挑战，主要有：
     确定生意的主要驱动力以及所需要的相关渠道数据──搜集哪些数据（what），为什么要搜集这些数据（why）；
     建立数据搜集体系──由谁去搜集（who），搜集的频率有多高（when），在哪些地区、哪些渠道、哪些门店搜集（where），如何搜集（how）；
     建立数据分析模型──搜集回来的数据要得到什么样的产出；
     建立计划拆解模型──如何将计划拆解到各个下级单位进行执行。
     渠道数据的缺失往往是营销信息化无法进行的原因。事实上，企业管理层往往对渠道数据搜集工作存在误解:与渠道相关的数据量是巨大的，企业根本没有那么多资源去完成搜集工作，再加上很多数据根本就不可能得到。
     其实，正确的渠道信息搜集策略应该是：在选定的区域内搜集一些简单的、可得的、正确的数据。这里面涉及三个方面：
     在某个特定的范围内进行数据搜集，而不必一味地追求在全国所有渠道、所有门店进行数据的搜集。能够搜集到全部、完整的数据固然很好的，但这要求企业付出的代价是巨大的，而投入产出比并不高；
     只搜集一些简单并且可以获得的数据。与渠道相关的数据非常多，我们没有办法也没有必要全部搜集回来。从另一个角度看，即便将所有数据都搜集回来了，绝大多数企业也没有能力对这些数据进行分析从而形成有用的、能够支持决策的信息。
     不要追求搜集精确的数据，而要搜集正确的数据。即允许数据有一定的误差，并且对数据持续性的要求要高于数据精确性的要求。追求精确的数据往往导致两种结果：一是导致数据搜集成本太高，二是导致某些分析工作无法进行。
■营销管理工具的演化
◆生产制造企业的信息化
     从上个世纪80年代开始，生产制造企业便开始利用信息系统来提高企业的管理水平，到目前，国内不少企业都应用了ERP系统，从而使企业的资源配置更优化，内部管理更有效率。但同时，这些企业对其外部的市场与渠道的管理却十分混乱，企业对市场渠道管理能力的低下，使企业的发展遇到了很大的障碍。许多生产制造企业都希望用分销管理系统（DRP）对自己的经销渠道进行管理，但都遇到了困难，这主要是由于经销渠道客户的信息化程度不一致所造成的。
◆经销渠道的信息化
     经销渠道的经销商在1998年之前还都处于手工操作阶段，直到1998年之后，才有一部分企业开始借助软件进行管理。到了2001年，一些有实力的经销商开始实施分销型ERP系统（DRP），通过Internet把公司总部、总仓库、分仓库及各地的分销业务串在一起，实行集中管理，以提高对分销网络的掌控能力。随后几年，随着CRM系统的流行，许多经销商又开始采用“DRP＋CRM”模式，将下级客户并联在一起，通过OA平台进行即时沟通，优化整理分销客户和大客户，按20/80原则加强对重点客户的培育，提升管理及开拓市场的能力。
◆生产企业的营销信息化实践
     生产企业希望借助信息系统来提高自身的营销能力，但在实践过程中却发现由于经销渠道经销商的信息化程度、所使用的信息系统的差异都很大，使得双方的系统无法兼容，数据无法实现流通与共享。在这种情况下，企业认识到要对经销渠道进行信息化，就必须对经销商的系统进行整合。
     目前比较流行的方式有两种:整合经销商系统（IDS）模式以及系统接口（Interface）模式。IDS已经接近完整的DRP系统，其整合手段是让经销商采用由企业自己定制开发的同一套系统，以实现经销渠道信息系统的大一统。IDS涵盖了采购管理、销售管理、库存管理、应收应付管理、报表管理，企业与经销商的业务往来完全通过该系统来实现，是业务层级上的整合。但实施IDS所需投入的资源是巨大的，实施的难度也相当高，因为企业所要做的不仅仅是给经销商上系统这么简单，而是在上系统的同时要对经销商的业务流程进行改造，使其与系统相匹配，所以IDS通常只被少数有实力的大企业所采用。
    Interface模式则是企图通过开发多种系统接口来兼容经销商系统，从而达到降低实施成本与实施难度的目的。但由于企业无法控制经销商的系统，所以每当经销商的系统发生变化时，接口也就不得不被调整（参见下图）。
■企业需要怎样的营销工具
     对于资源有限的中小企业，什么样的营销工具能够帮助它们在竞争激烈的市场上获得新的成长动力呢？答案是企业需要的并非是像DRP这种级别的系统所提供的一个业务操作平台，而应该是营销过程管理系统所提供的业务分析平台。DRP能够帮助经销商提高它们的业务水平、服务水平，但营销过程管理系统却能够帮助企业提高其自身的管理水平。
◆营销过程管理系统与DRP的区别
     首先，投入的资源不同。
     营销过程管理系统无需对供应链上的各个销售组织之间的不同系统进行整合，从而节省了大量成本。另一方面，营销过程管理系统定义在搜集“正确”的数据，而非“精确”的数据，企业也因此节省了更多的成本。
其次，管理定位不同。
  分销管理系统定位于交易系统，可以搜集到非常齐全与精确的数据。但是我们掌握数据的目的并不是帮助经销商管理它们的财务问题，也不是想精确地知道我们的每箱货卖给了谁和为什么卖。我们掌握数据的目的是想借此看出销售情况总体的变化趋势，找出问题，发现机会，从而帮助我们做出正确的决策。所以我们需要的是准确的数据，而非精确的数据。过程管理系统定位于辅助决策系统，所以它所需要的是“准确”的数据，而非“精确”的数据。
   最后，数据的处理方式不同。
   过程管理系统所需要的数据都是很基本的数据，并且只需定期地输入这些数据，并不影响业务的正常进行，是利用尽可能少的数据输入，产生尽量多的辅助决策报告。而DRP需要每一笔业务数据，并且每天都需要利用系统进行业务数据处理，一旦离开了系统，业务便不能正常运行。
◆如何选择好的营销过程管理系统
     评价一个营销过程管理系统的好坏主要看以下两个方面：首先，是否有一套正确的指标体系来支撑这个系统;其次，是否有一套正确的分析逻辑和方法论来辅助这个系统。
     相当一部分企业，包括一些很优秀的跨国企业，它们规定市场一线业务人员每天都要上报从终端或经销商那里抄回来的数据。这些人员搜集回来的数据似乎很齐全，但实际上对企业营销管理者的决策却很少起到作用。问题的根源在于这些企业的指标体系建立得不好。一个好的指标体系，应该是业务人员搜集的每一个指标数据，当其往上汇总的时候，一定能够对总监级别的人的决策起到作用，否则就是在耽误相关人员的时间。
     营销过程管理系统与DRP不同，它更关心企业高层决策人员、中层管理人员以及一线操作人员需要什么，哪些数据是对他们有意义的，能够辅助他们做出决策。根据他们的这些需求来设计指标体系，搜集数据，数据从市场一线往上汇总。这样搜集起来的每个数据都会对决策者产生作用，以达到营销过程可管理的目的。
     如上图所示，业务过程指标、业务效率指标、业务杠杆指标以及业务环境指标共同组成了营销过程管理系统中的指标体系，这一指标体系中的各个指标都影响着销量的大小。企业根据这一指标体系去搜集数据，通过把搜集回来的基本生意数据输入到系统中，便可以对总体生意进行分析，包括经销商投资回报（ROI）分析、经销商营运表现（DOP）分析、零售商投入产出（I/C）分析以及零售店内表现（ISP）分析。

营销过程管理系统的应用案例
■项目背景
    A实业有限公司是国内一家大型洗涤用品生产企业，拥有五大品牌、五大品类共50多种产品，在华南地区拥有明显优势。随着全国渠道推广项目的成功实施，A实业有限公司销售覆盖地域随之拓宽，客户数量大幅度增加，销售人员队伍也相应扩大。这些变化给企业生意支持部门带来相当大的压力。同时，A实业有限公司的管理层强烈感觉到，对销售信息的充分掌握是提高团队执行力的关键。
A实业有限公司关心的问题包括:
    如何减轻销售团队和生意支持部门进行绩效评估时所花费的精力，增加其业务工作时间；如何了解促销活动是否得到了销售团队正确的执行，执行后销售是否得到了提升；
如何了解传统经销渠道和现代零售渠道客户的生意表现和需求，制定客户认同并乐于配合的联合生意计划；
     如何整理销售历史资料，为渠道策略的制定提供数据支持。
     简言之，因为销售管理范围的迅速扩张，A实业有限公司内部和外部的管理事务大量增加，但是相关的信息不容易获得，导致难以形成正确的营销战术和策略。
■项目实施
     2004年，A实业有限公司与广州优识资讯系统有限公司（以下简称优识公司）合作，由优识公司为其实施KASP营销过程管理信息系统。优识公司在对A实业有限公司的生意现状以及内部管理做了一次全面的调查分析后，提出从以下五个方面做工作以确保系统的成功实施与应用：
    统一规划，分阶段、分区域实施KASP；
    建立以JBP为核心的指标体系及业务流程；
    根据A实业有限公司的实际情况对系统进行客户化修改；
    在优识公司的带领下进行经销商和零售渠道的卖入；
    由优识公司对A实业有限公司的销售人员进行JBP培训。
    在第一期实施中，A实业有限公司选择了几个试点进行推广，同时搜集了一些简单易得的数据，并由此形成了部分渠道监测信息，获得了经销商的理解与支持；与此同时，优识公司开始对A实业有限公司的销售团队进行关于JBP业务操作的培训，使得公司上下都十分认同信息系统能够提升其业绩。
    在第二期实施中，这一项目推广到了A实业有限公司全国80%的经销商与终端门店。例如，通过输入经销商销量信息、利润信息、覆盖信息、营运信息，从而对经销商的业务进行详细评估，进而发现了经销商的区域生意发展机会以及获利机会，最终帮助销售人员制定出客户认同的生意计划。
■实施成果
   KASP系统对A实业有限公司生意的提升产生的作用主要包括：
   简化绩效考核工作，让销售团队集中精力于业务工作；
   以电子系统推进促销活动，即时监控促销完成进度，提高销售团队的执行力；
   以经销商进销存数据和渠道盈利表现为基础数据，以投入产出分析为核心逻辑，量化分析其生意表现，提高企业管理经销商的水平；
   全面掌握产品在零售渠道的分销、覆盖表现，实现企业对零售渠道的深度管理；
综合多种数据，进行销售数据分析，帮助企业扫除管理盲区，正确制定全面的生意策略；
   为企业区域执行团队和总部之间的沟通搭建一个高效平台。