鱼腩市场：如何咸鱼翻身？

2005-07-27 10:52:55  点击量:

        阿福（化名）是白酒市场上的著名品牌，其在白酒行业的成功，引发了无数业外资本到白酒市场上来淘金。可随着白酒市场竞争的进一步加剧及市场整体性的疲软，曾经的风光已经不再。虽然阿福的整体势头仍在保持上升，但局部市场的一路下滑也把经销商的信心给消磨殆尽，阿福也不得不走入自己的调整期。
　　对阿福来说，Z市曾是自己创造过辉煌的地方，前几年的颠峰时刻，阿福曾在Z市创造过年销售额3000多万元的骄人业绩，其火爆势头至今仍在公司里被津津乐道。近两年因为公司全国性战略布局的需要，阿福在Z市的销售也随着全省性的整体下滑一路走低，到2003年底，Z市经销阿福的经销商亏损了50万元，主动放弃了阿福在Z市的经销权，阿福在Z市的生命跌入了最低谷。如果不是领导做工作，在2004年度说服自己的一个朋友接手阿福的经销权，也许，阿福就此在Z市消失也未尝不可能。
　　虽然是朋友，尽管有公司的大力支持，但2004年度上半年的调整工作还是显得步履缓慢而艰难，毕竟一个倒下去的巨人要让他重新站立起来，并不是想象中那么轻松，整个上半年度的销售额同比去年销售数据仍在直线下滑，公司里面的员工一说起Z市个个都是噤若寒蝉，尤其是那些老员工，对Z市历史有所了解的人，更是害怕公司把自己派往Z市工作，Z市好象成了一个龙潭虎穴，让人谈Z色变。所谓，“无知者无畏”，当公司于2004年6月底把本人派往Z市工作时，我没有理会其它同事的“忠告”，高高兴兴地走马上任了。

　　A、摸底
　　可能是同行的缘故吧，阿福这个品牌虽然以前没有运做过，但对它这几年的发展倒也略知一二，现在自己亲自操盘，更多了一份对品牌的熟悉和亲切感。
　　Z市的现有业务员均是以前一直在Z市做市场的，原经销商放弃经销权后，现有的经销商并没有把这些业务员辞掉，而是全盘接收过来，目的是希望借用这些业务员对市场的了解，便于自己快速掌控市场、构建网络；但原业务员也因为对市场过于了解，尤其是亲眼目睹这两年阿福在Z市的市场份额逐年下滑，品牌力下降，一个个是信心全无、毫无激情。主管Z市的原地区经理老周可能是阅历太深，做事谨小慎微、亦步亦趋，其做市场的原则就是不求有功、但求无过，只要能向公司交差就万事大吉。
　　前面曾有提及，经销商是今年新接手的，网络为零，业务员一天不出货，这一天就没有销量。就Z市的市场氛围而言，唯一还能称得上亮点的就是Z市下属的Y县，因为离Z市最远，市场比较独立，这两年销量虽然也在下滑，但下跌速度并不快。只不过因品牌老化，新产品推广未能及时跟上，一直靠原有的老产品在支撑销量，导致价格穿底，经销商赚不到钱，积极性不高；其它的几个县级市场都表现平平，尤其是B县和C县，完全处于瘫痪状态；Z市市区除了商超还算强势，能够每月动销部分货物外（只不过商超的动货是以高额费用作为支撑的，亏损的窟窿很大），流通环节的销售是只跌不涨，销量逐步萎缩；酒店的销量更是回归到零，基本上成为一种摆设。
　　应该说阿福在Z市的销售局面要比我想象中差很远，但有一点给了我信心，那就是那些不经常喝酒的人（如家庭主妇类等）还是认这个品牌；而且阿福在喜宴渠道的表现更是独领风骚，是一般的品牌不能企及的。这给了我几点启示，思路一下子也变得清晰起来：
　　1、强化阿福的礼品酒市场。可以借鉴保健酒的一些操盘手法来运做阿福的礼品酒市场；
　　2、强化喜宴渠道。让有购买决定权的家庭主妇类或不经常上酒店喝酒的消费者更多地选择阿福；
　　3、强化乡镇分销。阿福在酒店的销售之所以一落千丈，除了前几年倾向于大流通运做，忽视了酒店的操作外，更主要的是因为其促销频繁，价格一路跳水，影响了酒民对品牌的诚信印象。诸位可以仔细观察一下，那些在酒店能够长期坚持下来的品牌，哪一个不是价格体系坚如磬石？这也是五粮液能够在酒民中一枝独秀的最大秘密！但阿福的这种操作模式在乡镇渠道及街批渠道比较管用，因为受利益的驱动，在品牌要求不甚严格的情况下，常常能最大限度地调动经销商的经销积极性；
　　4、巩固商超。在商超树形象、做影响，利益方面公司只要能达到盈亏平衡点即可；

　　B、三板斧扭转乾坤
　　第一板斧：问公司要政策
　　所谓兵马未动，粮草先行，打仗是需要弹药的。一个市场最终能否做起来与公司的支持是分不开的。当然，有了支持市场并不一定能够做起来，但没有支持，市场肯定做不起来（除非这个市场是随市场大势而起，不需要太多的市场操作手段）！而营销人之所以有优劣之分，就是因为在同等支持力度的条件下，每个人所给予公司的回报、所做出的业绩不同。最愚蠢的营销人就是那种拿了公司政策一通乱用或不知道怎么用的人！笔者征战市场多年，如果市场效果还算差强人意、市场回报还能令公司满意的话，我从内心里感谢公司、感谢领导对我的支持和信任，没有他们的支持，我不可能有机会坐在这里给大家写总结。
　　对于Z市这种鱼腩市场而言，更需要公司的重点支持。这关系到经销商、驻地业务员的信心问题。做市场的人都知道，这个市场走势越好，所能向公司申请到的支持就会越多；这个市场走势越坏，所能申请到的支持力度就越小。而越没有支持，市场走势就越坏，最终做不下去，导致市场走向灭亡。
　　我在跟公司要政策时，有几点是做得比较到位的：
　　1、我会帮公司分析清楚Z市目前的销售现状，并阐明自己的工作思路，让公司觉得按此思路操作能够获得最大限度的回报，是值得公司冒险一搏的；
　　2、我会让公司先批一点政策做试验，如果能够像当初所描述的那样令市场起反应，再逐步向公司进一步申请新的较大力度的支持；
　　3、我绝对不会把政策直接转化为价格利器。公司最害怕的也是那种拿了政策后变相降价、扰乱市场、破坏价格体系，追求短期利益的营销人；
　　4、拿到支持后，我会把支持力度怎么个用法形成报告反馈给公司，让公司有一个明明白白的监督；
　　因为政策要得多，报告一个接一个地往公司里面回传，七月底开区域经理月度会议时，甚至有公司领导戏说我们Z市市场部每天只会打报告、要政策，市场启动却不见成效。其实，这真是天大的冤枉，我们每天不跑市场又何来的报告？况且，报告都是晚上加班加点写出来的，是白天走访市场的一个总结和反馈。再说，报告一上去，政策一回来这市场就能立杆见影，我想这个市场也轮不到你我之辈来操作了。现在市场上的富裕资本正在到处找出路，有这等好事他们早就捷足先登了。
　　后来我横下一条心：只要公司继续支持，这种压力我认了！
　　第二板斧：整顿业务员队伍及刷新经销商队伍
　　我也做过底层业务员，现在每天仍在市场一线跑，深知底层业务员做市场的艰辛和不易。通常情况下，他们的声音很难反馈到公司领导那里去。而现在的市场变化又太快，因此领导不多跑市场、不下一线体察民情的话，市场已经物是人非了，领导却还被蒙在鼓里，等到市场崩盘了却还不知怎么回事。
　　我这个人不善于管理，只认死理，所以对业务员的整顿也很简单：
　　1、我把每个星期三早上抽出两个小时做为Z市市场部固定的业务员培训时间，授课讲师由自己担任。我把自己做市场的思路及对市场的一些看法、想法通过培训这种形式不断地灌输给各线路业代，包括每天的晨会也是这样。都说学会做培训最能树立一个人的权威，这话还真说对了，既然你是这个市场上领头的，你就得有这个本事。一段时间后，我还要求业务员必须轮流上台讲课，以此提高他们的水平，培养他们养成看书的习惯（他在台上要讲些东西出来就不得不到处查找资料）；
　　2、我会安排时间，固定线路轮流与各片区业代一起走访他所负责的市场。这样做的好处一是看他每天到底是怎么做市场的？可以帮他纠正一些走市场的不良习惯；另一个就是给他信心，帮他现场处理一些他自己解决不了的分销商提出来的疑难问题；
　　3、只要业务员提出政策支持，一般情况下我都会答应，答应不了的我也会和他一起去解决。对于这一点我对他们有一个特别声明：我不怕他们跟我要任何政策，关键是他们拿到政策后一定要给我一个回报！事后评估时，要能够像当初他们要政策时说的那样，不能有太大的偏差。每个业务员我都会给他三次机会，要了三次政策却没有一次达成当初自己制定的目标，第四次我就会请他免开尊口。
　　上述三点措施的实行，最大限度地调动了业务员的积极性，那种生命之花重新绽放的活力被激发出来。
　　而对于经销商的整顿却并不是那么轻松。市场氛围较好的A县和Y县我只去过两次给经销商打气，对于他们提出来的一些正当支持要求我一一满足。对他们来说，讲一些空洞的大道理没有实际意义，只要能够给他们支持到位，让他们多一点利润，就是最好的助推剂。对这两个县的业务员我要求他们在稳定老产品的价格体系后，要想尽办法运做成功一、两款新产品，给经销商制造更多的利润，以此激活他们的积极性。
　　B县和C县的经销商都是当地烟草公司下属的第三产业在运做，按理说，烟草公司的网络最健全，可偏偏就是这具有健全网络的市场却处于瘫痪状态。通过我们走访市场了解到，并非B县和C县没有阿福的市场，而是网络商对于烟草公司的服务极端不满所造成的。只说三个方面的事就可证明：一是烟草公司规定网络商要货低于10件就不送，说是赚钱太少；二是星期六、星期天等节假日不送货，说是公司休息，员工都在放假；三是晚上不送货并且赊帐生意一概不做；我的妈呀，他们把阿福当香烟来卖了，因为香烟批发仅此一家，你不卖还真不行。对于那些广大的分销商来说，烟草的专制已经让他们心怀不满，充满了抵触情绪，你这个非专卖的阿福还是这种嘴脸做服务，谁又会买帐？
　　症结一找到，我们立马就拿起“屠刀”砍人，取消B县和C县烟草公司的阿福品牌经销权，另择经销商！
　　这种效果倒是立杆见影，新经销商在提了第一批货试销成功后，一个月内立马跟进提了第二、第三批货。已经三、四个月未提货的B县、C县市场终于拨开云雾见日出。
　　在处理经销商更换这件事上，还出了个插曲。C县烟草公司看到自己做阿福没什么利润，取消也就取消了，没有再多争辩，付出的代价就是给主管领导送了两件阿福的样品酒作为了断。而B县的烟草公司却不干了，他不同意取消，坚持要做完今年，并给我们保证完成今年的任务（后来查明他不愿意放弃的真实原因是害怕我们取消其经销权后，他们手里正在运做的其它品牌也会跟着我们出走，不给他经销。因为其它品牌也早有换掉他们的心思，只是碍于情面以及烟草公司在当地强势的社会关系不敢轻举妄动罢了）。我们抓住他们年初没有跟公司续签合同以及三、四个月未提货为理由（原先他们以为阿福这个品牌每年的销量在走下坡路，他们不做就再也找不到其他人做了，年初签合同时以我们给他的任务额定过高为由一直拖着未签，结果“聪明反被聪明误”，被我们正好借此“以其人之道还治其人之身”），逼迫他们同意放弃。当然，其仓库里面的存货还是答应他们全部予以回收（实际处理过程中，我们与其主管经理达成协议，如果他帮助我们对全部库存予以处理，做到不退货的话，我们届时按库存金额的8%给予他私人做奖励）。
　　第三板斧：打好中秋会战，实现咸鱼翻身
　　我们在前期跟公司要了那么多的政策支持，做了那么多的前期基础工作，目的只有一个，就是实现市场的再度辉煌、走出低谷。而证明这个目的达成的最直观检测效果就是进入旺季后的第一波销量，这个第一波在白酒行业里面通常以中秋节为界，这个第一波做得好，下半年的市场只要不出现大的变故，基本上就可以稳坐江山了。
　　前面曾有分析，对于阿福这个品牌来说，乡镇及街批渠道是需要重点抓住的，也是最能起销量的渠道。而要让这部分渠道掏钱，有两点工作必须到位：一是这个品牌还有点影响力，只要渠道愿意主推就能够推得动，不会被拒绝；二是这个品牌所能够提供的利益点较大（太大了也不行，因为一乱价实际上也就得不到了），他觉得这个利益能够实实在在地得到；从现状来看，阿福这个品牌以上两点都能做到，只要选择合适的时机把这些利益点提供给网络商即可。于是，老掉牙的经销商联谊会被我们率先想到。我们之所以把他叫做经销商联谊会，而不是订货会，除了不愿意让经销商感觉到我们只是赤裸裸地盯住他的钱包外（虽然本质上的目的相同），更重要的是给经销商传递一种信息：我们的会议比较实在，不搞噱头、不玩花样，是给经销商实实在在的回报！
　　经销商联谊会这个计划我们在七月份就开始准备了，值得庆幸的是，总公司对此也做了布曙，2004年8月中旬，我们收到了公司要求在中秋节前全面开展联谊会的通知。因为准备得早，我们Z市市场部是第一个向公司上报联谊会活动方案的市场部。
　　本次活动最核心的一点就是摒弃了阿福品牌以往召开经销商订货会时的那种重奖观念，而是把大奖取消，全部改为普通奖项。虽然也设置了一、二、三等奖，但差距不大，奖项普及面广，争取人人中奖、人人得利。
　　在活动具体实施过程中，我们又重点做了以下几点工作：
　　1、保密工作。在确定具体日期前，活动内容及具体措施业务员均一无所知，有效防止了竞品的迅速跟进；
　　2、充足的准备工作。阿福在Z市已经两年多没有召开经销商联谊会了，许多经销商对阿福已经失去了信心，我们这次召开联谊会就是给他们一个惊喜、一个信心！因而要求准备工作动手早、准备足。有些经销商在我们征询其意见时，还表示出不相信我们会开这种会。越是这样，越要求我们做好充足的准备，争取不一样的效果；
　　3、时机把握得好。本次会议为取得好的效果，总结好的经验，我们在市场氛围较好的Y县率先召开。目的是通过好的效果给经销商、业务员及公司树立信心。9月3号，联谊会活动的大幕正式拉开，一直到我们连续召开完两个县级市场的联谊会后，尚在睡梦中的竞品才清醒过来，开始采取跟进动作。当我们在9月5号得知某竞品准备定于9月12日在Z市市区召开一次头奖为送货用的面的车的大型订货会的消息后，立即把我们原定于9月16日在Z市市区召开的经销商联谊会改在9月11号进行。然后要求业务员从6号开始逐门逐户到经销商的店面上开票收款。因为每个业务员都规定了任务，为完成任务，抢在竞品前面多开货，从6号~11号这段时间，业务员都加班加点给自己辖区里面的经销商做工作要求他们开货。这样，在联谊会正式召开前，我们就已经开到了预定的组数，11号那天就是没有一个经销商开货，我们也不用担心会议会开砸。事实上，11号那天受现场情绪蛊惑，原先业务员上门开过货的经销商又加开的比较多；而那些抱着观望态度的人更是纷纷解囊，争相开货；更有甚者，有些本来不打算开货的经销商，因为没带钱，竟要求我们同意其预缴200元每组的押金参与开货，等到第二天再到其门面上去送货收余款；
　　4、以本次联谊会为契机确立了一批核心经销商。对这些核心经销商，只要其平时积极售卖阿福的系列产品并业绩优秀（一般我们会给他额定一个基本任务），我们承诺到年底时再单独发放奖励。阿福在Z市运做多年，只所以市场不稳定，业绩持续下滑、新品推广连连失利，一个主要的原因就是一直没有自己的核心经销商族群，因而没有逃脱其它品牌类似的厄运，在短暂的辉煌过后迅速走向衰落；
　　从事后的统计来看，本次活动比我们预定计划多开货近一倍。最重要的是，联谊会后，Z市经销商的电话响个不停，都是一些询价或要求进货的，曾经的门庭冷落如今变得热闹喧嚣起来。于是我们乘胜追击，在没有奖品的情况下，给了业务员两天时间继续开货，以满足那些当天没来开货的后悔者的需要。
　　其实，这种会后效果的余震更值得我们追求，它不但验证了近两个月的市场调整成果，更证明了阿福这个品牌在Z市的潜在影响力。
　　在公司要求我们对Z市联谊会的成功进行效果评估时，我做了四点总结：
　　1、要么经销商在当地有强势的网络，各分销商愿意卖这个面子；要么你的品牌够强势，因为消费者的指名购买，逼迫分销商不得不卖；而这两点在前期的Z市我们都看不出来。我们更多的是打了一场情感战和利益战；
　　2、对弱势品牌来说，不应该与强敌发生正面冲突，而应避其锋芒，多打突袭战，这一点我们做得比较到位，等到竞品反应过来，市场的胜算已经分出来了；
　　3、业务员的作用本次发挥得淋漓尽致。我们常说养兵千日，用兵一时。平时业务员总说自己跟客户的关系如何如何好？是否真的好，就要看联谊会这种关键场合是否给业务员捧场。本次联谊会的成功，证明了我们业务员的平时工作还是比较到位的，也证明了这两个月我们对业务员的整顿和培训起到了比较好的效果；
　　4、阿福借势奥运针对酒店推出的全国性推广活动的帮助。从直接的效果来看，本次大型推广活动对我们Z市的酒店销售并未起到促进作用，甚至可以说毫无帮助；但配合这次酒店推广活动所做的大量的宣传广告在通过不同的媒体传播后，却最大限度地给了渠道信心、给了那些愿意选用阿福做喜宴用酒的消费者的信心。这倒是“无心插柳柳成荫”。
　　在Z市运做这种鱼腩市场，有一个感受比较深刻：那就是前期的市场压力特别大！在市场调整过程中，我们的投入一点点往下砸，而市场回款却少得可怜。这种情景在保健品运做方面比较常见，但在白酒市场运做方面比较鲜有。一个做保健品的朋友曾经对我戏言：说是做保健品的转行做白酒的话特别能沉得住气，一年十二个月时间，他可以十一个月做市场投入而不担心市场没有回款，因为他所有的赌注都押在第十二个月！虽然是戏言，倒也道出了两者之间的区别。
　　不管怎么说，面对前期的市场煎熬，我们总算坚持下来了，正所谓“守得云开见日出”。在和业务员彻夜狂欢的庆功宴会上，我喝了很多酒，喝醉了，但醉得很开心。
　　案例点评：勇气与智慧并重，才能使咸鱼翻身，谈烂尾市场启动的策略与方法
　　如案例中所叙述的市场情况，是每一个营销管理者都会面临的问题，同时也是对市场实战经理的一种考验，笔者在从事化妆品销售工作，任区域经理的时候，也有过类似的经历和感受，当时正在负责华东地区一个很重要的市场，我带领了一支销售队伍经过了艰苦奋战已经使市场发展的如火如荼，业绩比上年同期增长了400%，比成为全国三大重点市场之一，突然一纸调令，把我调到全国倒数第一的江西市场，这个市场在一年内已经连续更换三个经理，连续三个月业绩为零，经销商和市场人员士气低落，用财务人员的开玩笑的话说“江西市场的回款什么时候能够超过其他市场经理的平均提成奖励都可以算上一次成功”，接受任命的时候面临很大的思想负担，即有委屈和不平衡的感觉，也有对市场的未来充满了失望，甚至怀疑是被人整了，给一个这么烂的市场来报复我，也有过辞职不干的想法。但经过了反复的思想斗争，我还是决定把它当成对自己新的一种考验和挑战，放下思想负担，欣然走马上任，接受了艰难的任务，象上述白酒市场的案例所叙述，也经历里市场的研究、与公司的沟通、认真的策划、经销商的整顿、销售人员信心的树立等艰苦的努力（这里就不一一详细叙述），使得江西市场面貌一新，业绩上升，三个月后在我被调任新的更重要的管理岗位的时候江西市场被公司业务人员公认为新的一年最具潜力的市场，公司列为全国十大重点市场，成为销售经理最愿意去的市场之一，在我离任选择新的经理的时候，竟然有十几位销售经理进行了激烈的竞争。
　　从本人的亲身经历和上述白酒市场的案例中，我又次深深的感受到，烂尾市场不可怕，关键是要有足够的勇气和适当有效的策略方法，在此，将本人对白酒案例及本人对烂尾市场操作的几个关键予以归纳如下，供在艰苦市场奋战销售经理参考：
　　一、 勇气与积极的心态是基础
　　烂尾市场的形成一般都经历过无数次的挫折和伤害，客户和市场人员的信心和积极性都处于低谷，流言蜚语很多，缺点和威胁往往成为人们议论的焦点，掩盖了市场的机会和优势，所以在销售经理被任命的时候，首先面临更多的是对市场不利的议论，对市场经理造成很大的精神压力，从而很容易被表面的现象和想象中的困难把自己压倒，失去分析的全面性和创造性，就是被动的接受市场任务，在没有调整好心态的情况下，到市场上看到也都是困难和恐惧，很容易以偏盖全，应付一下也就以失败而告终。所以勇气和心态能否调整到位，轻松上阵，全力以赴是启动烂尾市场的基础；
　　我本人认为接受烂尾市场首先是一种机会和挑战，因为公司已经对市场经过多次的探索和尝试，既有失败的经验，也会有很多客观的认识，其实也为又一次启动提供了很多宝贵的经验；其次，公司领导对烂尾市场提供的支持力度一般比较特殊，同时期望和任务不会很重，市场压力相对小，也给市场的启动带来很多有利的因素；再者，管理者通常也把能否启动烂尾市场，作为考验一个销售管理人才的是否具有力挽狂澜能力的一个指标，“天将大任与斯人也，必苦其心志，饿其体肤，劳其筋骨”，所以也是营销经理成长的有效途径。
　　二、 结合实际、制定有效的策略和方法并与相关各方面有效沟通是成功的前提
　　每个市场都有自己的特点，烂尾市场的形成也是各方面的原因形成，系统全面的了解和分析市场情况，提出有效实际的工作思路，并与公司管理者坦诚而充分的沟通，才能得到公司的支持和相应的资源，同时也为切实解决市场问题、树立市场的信心争取到了“尚方宝剑”，方便工作的顺利开展。
　　其次，还有象白酒市场案例中所描述的方法，上任三把火，加强市场整顿，市场已经成了烂尾市场，反而应该使销售经理少了很多顾忌，该杀则杀，该整则正，给大家一种动真格的全新的感觉，争取客户和市场人员的全力配合，上下一心，统一步调，才能胜利。
　　三、 选择和充分利用启动的契机，组织一场成功而又有影响力的活动，作为振奋人心，把市场引如良性循环
　　思路和策划只能给公司和客户一个概念，关键是要有有效而又成功的行动，所以首次活动至关重要，只能成功，不能失败，而且承诺要及时兑现；当年本人接手山东市场的时候，本来市场情况也不错，但是因为公司下达了客户认为无法承受的高任务（比上一年翻了四倍），同时上年很多政策承诺没有及时兑现，加上业务经理为了业绩的达成进行了很多短期而不规范的操作，年初客户士气低落，合作合同的签定都不愿签定，当时我们也做了大量的工作，但是真正的转机是客户看到我们的思路和计划都一件件落到了实处，并联合客户、邀请公司的形象代言人、著名影星一起举办了一起盛大而成功的促销活动，使市场销售有了很大的起色，大家都看到了成功的希望，才真正调动起客户和市场人员的热情和积极性，迅速使市场进入了良性的循环；
　　总之，勇气和智慧是启动咸鱼市场的关键，烂尾市场也是机会市场；切合实际的思路和计划是成功的基础，没一个市场都有自己的特点，不能照搬其他的经验和模式，如何把握市场特点、提出合理的思路和计划是对销售经理智慧的考验，也是争取各方面支持和资源的根本；成功的切入和活动组织是启动咸鱼市场，整强市场信心的金钥匙，每个环节都同等重要。每一个咸鱼市场的翻身同时必伴随这销售经理的艰辛和成长的喜悦；“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，本人认为是营销生活的写照。