中国十年商战风云——企业形象战略（中）

2004-12-16 11:42:02  点击量:

　　经过十多年的鼓动与渲染，大部分的中国企业家对“企业形象”一说早已不再陌生，甚至都感觉到了一种时髦过后的“腻味”。不过平心而论，“企业形象”到底有多大的价值，它与企业生存与发展的利害相关到底有多深?这个疑团在务实的企业家们心里始终盘桓着，久久难以遣散。直到了80年代末，90年代初，中国经营界出现了品牌热、CI热，以无形资产提升来拉动有形资产迅速增长的经营思路，似乎成了市场发展的必然，中国企业界这才真正感到了企业形象沉甸甸的份量并开始了他们认真的思索和实践。
　　第五代管理

　　观望国际，企业管理的内涵和形式总是“大步流星”地变化着，发展着。时至今日，一种新型的管理——即企业形象管理已喷薄欲出了。有学者将其称之为“第五代管理”。

　　所谓第五代管理，是以全面质量管理为核心，以产品形象管理为基础，以员工形象管理为龙头，全面提高企业内在素质和外在表现，并以提升企业市场表现为目标的一种现代管理。人们之所以称其为第五代，是因为自19世纪末2o世纪初以来，世界上企业管理的实践与理论已经历了四代的更替：第一代是以“经验”为核心的传统管理(放任管理)；第二代乃注重对人的因素研究的科学管理(古典管理)；第三代为着重管理科学和系统分析的现代管理；第四代则是全面质量管理。而且随着企业管理实践的不断发展，即使是全面质量管理，它所包含的内容也已经大大突破了单纯产品质量的范围。有越来越多的先进企业家在实践中发出了感叹：就我们现在所谈论的而言，质量这个名词实在是太狭窄了。如何才能使企业管理跃进到一个崭新的层次，即完全消灭缺陷和失误、全面提升企业行为和表现的层次?为解决这一问题，第五代管理便应运面生了。应该说，这是历史发展所使然。

　　1984年的十二届二中全会，使我国的经济由计划走向了市场，同时伴随着它降临的还有“竞争”：产品形象之争、质量管理之争、企业形象之争、市场占有率之争——中国的企业界也在硝烟弥漫的商战之中无法自拔，不过话得说回来，中国的经营者们较其国外同行而言又是幸运的，因为现代咨讯业的飞速发展，使信息犹如新干线上的飞车一般直入神州大地，中国的企业界在观念上仅短短的十几年便走过了国外同行百来年的艰辛历程。应该说，第五代管理——“企业形象管理”随着信息交流的深入已深深地打动了中国的企业经营者们的心。然而，如何地实施、掌握与拿捏，却并非易事，“品牌战略”、“公关活动”、“导人 CIS”，中国的企业家们在眼花统乱之中迈出了自己探索的步伐。

　　品牌热——团招呼应

　　商战总是激烈残酷的。我国的品牌热应该说是起于有意和无奈之间。

　　产品之争，这些年从功能、款式之争到包装、价格之争，走了一段之后，产品的同质化、价格的趋同化，使企业不得不越来越多地依赖于产品定位、市场定位，试图利用营销技术打开市场的缺口，同时也越来越依赖于广告的诉求定位，传播定位，试图利用消费者的认知差异来竞争市场份额，然而这一切都阻碍不了利润空间的下降。一些厂家慨叹：这年头不是为银行打工，就是为同行垫底，买卖难做昭!然而，市场展现的另一番景象却又令人予困惑之中感到了些许的亢奋：名牌畅销，而且售价不菲——于是，一方面惊呼洋品牌大举进犯国内市场，一方面一场不分企业大小、不分产品优劣的品牌之争又拉开了序幕。厂家把对有形产品的无奈统统渲泄到了对无形资产的追求上，人们似乎找到了一条捷径：通过品牌经营来提升无形资产，从而引起消费狂热，最终获取较商的利润空间。中国的品牌热在这种态势中悄然兴起了。

　　当然品牌热的兴起还有着更深层的无奈，正像有关专家分析指出：中国的“品牌热”，是在“洋企业”、“洋品牌”的挤兑之下提前到来的。因为改革开放，使中国迅速地进入了国际大市场，“中国——CHINA”，这个单词立即被国外的名牌企业主们所津律乐道，成为举世公认的全球最后一块“商业净土”。于是，“洋军”大举入侵。发达国家先是产品进人，再是资本输入，继而使出了厉害的一招：以“品牌”人市，即把自己产品的牌子打入中国市场。所有的这一切，挤得中国民族工业的空间日益狭小。触目惊心的一幕出现了：提起电视机，国人自然会想到的是“索尼”、“松下”；购买电脑，国人首选“IBM”、“康柏”、“英特尔”；走在街道上，跃人国人眼帘的满是“可口可乐”、“本田”、“KENT”——此情此景仅仅喊几声“保护民族工业”是苍白的，也是徒劳的。既已开放，就不能闭关锁国、固步自封，一点钱也不让外国人嫌；而讲什么“抵制洋货”则更难免有“狭隘民族主义”之嫌，或是归在保守思想之列。“开放”必然是双向的，关键是我们如何在开放带来的巨大利益和痛苦磨难中争得生机?经历了最初的碎不及防的中国企业，逐渐成熟，面对洋军人侵之无奈状况，作出了不负国人所望之有益举措：创国人之名牌。因为名牌是高质量、高信誉度、高市场占有率，商经济效益的集中体现；名牌是消费者对商品的认可，是市场给予商品的最高荣誉；名牌产品意昧着实的侠、卖的贵、卖的多、卖的好。更为重要的是：有名牌产品才有名牌公司，名牌产品是名牌公司的“金宇招牌”，而名牌公司，又是民族工业发展的深层体现。正是由于对这一点的深刻认识，我国彩电巨头长虹彩电提出了“产业报国，振兴民族经济”的口号，并大降其价。

　　关于“长虹现象”的讨论，经营界、学术界说法颇多，众说纷坛，但有一点是可以肯定的，它再一次提醒国人，一个国家如果没有发达的民族工业，没有几个叫得响的“名牌”，是很难脐身世界强国之列的。纵观世界风云，世界上凡被称为“发达”国家的，谁没有自己的名牌?日本人团“丰田”而自豪，美国人为“可口可乐”而骄傲，德国人则以“奔驰”而称雄。名牌是企业综合优势的代名词，是以产品形象为基础的整个企业形象。充分认识名牌所蕴藏的深刻内涵，将有助于企业在激烈的市场竞争中树立比经济效益更高的追求目标，把单独的优质生产意识转向注重树立企业、企业家和产品的良好形象的意识上来；把单纯的品牌竞争转变为在经济理念与价值取向，经营哲学与市场拓展等各个方面的全方位竞争上来。在现今这个市场经济时代，在现今这个世界经济日益一体化的时代，对一个企业来讲，“酒香不怕巷子深”、“桃李不言、下自成蹊”已不是什么至理名言了，它已远远落后于时代。企业要谋求生存与发展，必须以产品形象为核心，树立良好的企业形象，并将其扩散与传播出去。中国的企业经营者们在经历了痛苦的磨难之后，也悟出了其中的一二，并从无奈走向了理性。

　　“品牌”一词在他们的心目中再也不会只是一种“符号”那么简单了。市场的无情选择已经使他们清楚而深刻地意识到：将自己的品牌创成名牌，这种符号就会化成一笔巨大的无形资产。例如长虹电视，自从它成为中国名牌之后，无形资产的整体价值便不断提升，现今长虹的品牌价值已高达87．61亿元，位居全国第二，仅次于名烟红塔山。难怪彬彬集团总裁郑永刚会有感而发：只有拥有自己的名牌，企业才有生命力。因为企业的生存发展与市场的优胜劣汰说到底是有形资产与无形资产两种因素交互作用的结果，市场经济格局最终稳定的是名牌瓜分市场。中国的“品牌热”不断升温，不仅因为“品牌热”提升了无形资产的整体价值，而且因为“品牌热”能奠定企业形象的基础。于是，中国的企业家们纷纷着手于以全面质量管理为核心的产品形象管理，为自己的企业形象打下扎实的根基。

　　生产我国第一台电冰箱的美菱集团，10多年来不断地进行技术积累，“八五”期间先后投资7．7亿元用于技术开发和产品开发，从1984年至今，美菱的年平均技术进步率高达74．88％，并独创出“质量双向控制管理法”，即企业管理者对每一位操作工人所完成各种工序的产品质量实行严格检测和分档分级评定，并与分配挂钩；工人在实际操作中对原材料和上道工序半成品不符合质量要求的，有权拒绝生产。正是这种脚踏实地的行动，使美菱创出了国产名牌之路。近年来，“美菱”冰箱更是不仅出口到非洲、东南亚等 lO多个国家和地区，还打人了有冰箱王国之称的意大利、法国，受到许多国家消费者的喜爱。而美菱集团本身，也在国际上打出了自己的牌子，树立起了自己的企业形象。不可否认，中国的“品牌热”与企业形象遥相呼应，使中国的企业形象战略逐渐走向成熟。

　　公关热——热中有冷

　　形象管理必然重视企业形象的塑造。有一句唐诗叫“春潮带雨晚来急”，用这句唐诗来形容作为提升企业形象手段之一的公共关系在当今中国的走势，实在是再恰当不过的了。

　　80年代初随着文明古国厚重大门的开启，PubIic Relations——公共关系，这个西方文明的产物，立即不远万里，从太乎洋彼岸舶来，在南中国海岸登陆。然后，在五千年文化惯性的携带之下，由南面北，由东向西，一路风尘，扶摇直上，一股风起云涌，屋火燎原之态势。短短十几年，神州大地几乎所有的省、自治区、直辖市都成立了公关协会、学会及研究会。至1991年，国内公关组织达 lOO多个，专业公关公司、公关事务所酗家，3OO多所大学开设了公关课程：数十万人参加了电大、函大或短期培训班的学习；出版各类公关书籍2O0多种。尤其值得“骄傲”的是：汇集起了一支浩浩荡荡的公关从业者大军，号称50万!

　　一位外国公关专家不无幽默地说道：公关在中国，简直就像是农民起义，登高一呼，揭竿而起。

　　面对着这种狂热交响的公关潮，中国公关界、实业界的有识之士忧心伸仲，纷纷大声疾呼，中国的“公关热”该降降温了，因为“公关热”的躁动未必是公共关系兴旺的标志，对公关在中国的“冷思考”已迫在眉睫。甚至有人指出：公关在中国的新起点应该站到“冷思考”的台阶上。因为“冷思考”是公共关系进入正常运作的必然轨迹。

　　然而，不论“公关热”也好，“公关冷”也罢，值得庆幸的是，中国的企业家毕竟没有停止他们对公关实务的探索。特别是头脑冷静的企业经营者们，他们对公关的真谤在经过冷思考之后，更是有了一番全新的“领悟”：公关不再是卖弄风骚，故作姿态；公关不再是刻意地“为了留名做好事”；公关更不是纯粹的宣传与劝服。公共关系而是一门塑造企业形象的艺术，是企业与公众的双向对称传播，是企业对自我声誉的科学管理。

　　实际上，从国际上来说，公共关系史就是一部组织形象的塑造史，一部组织形象塑造由自发走向自觉，由无奈被动走向积极主动，由单一片面走向整体全面的历史。早在本世纪初，当企业无视自身形象面生存困难时，被称为“现代公关之父”的艾维·李就提出了“公众必须被告知”，开始注重公众对组织形象的评价了，虽然他当时还多少带点无奈；不久，伯奈斯进一步提出了“投公众所好”，显然对形象意识自觉了许多；卡特李普、森特的“双向对称公关模式”则已是完全自觉化的形象意识了。

　　发展的定律告诉我们，后来者不一定去经历先驱者的一切过程，关键是抓准规律，迎头赶上。虽然我国以塑造企业形象为目的的现代公关起步较晚，虽然我国企业家们对公关真谛的准确认识时间不长，但是，他们却“出手不凡”。

　　1993年，“跳水女皇”高敏退役，打算拍卖金牌为自己的新事业筹措资金，此事闹得沸沸扬扬。就在人们见仁见智地议论纷纷之际，成都蛇口泰山公司却出入意料地借台唱了一出戏。董事长兼总经理杨基新向新闻界宣布，不愿看到代表高敏和中国荣誉的金牌成为商品进入市场，为此，公司愿意出资80万，请求高敏把金牌留在四川。倾刻间，人们的关注焦点便由高敏身上移向了泰山公司，佼这家成立刚一年尚无名气的公司，一下子尽人皆知。然而由于商敏和天津克瑞斯公司签的拍卖合同在前，因此无法接受泰山公司的要求。为此，泰山公司改变初衷，顺应“民意”，表示为了尊重和支持高敏而参加拍卖，此举又赢得了一片喝彩声。令人不解的是拍卖会上泰山公司一路竞叫，可当把价格抬至77万元时，却忽然止步，犹如拱手相让般地使金牌终归他人。拍卖会后，泰山公司向高敏跳水基金会捐款20万元，这一招才最终使人们拨开云雾，恍然醒悟。原来这是泰山公司精心导演的一出公关剧目。这场戏唱得虚虚实实、真真假假，依托高敏的名人效应，抓住了受众心理，使众多媒体不请而至，展示自己实力于前，表明自己应变能力于后，从而在时空上打响了企业的知名度，并树立了良好的企业形象。

　　与泰山公司相比，宁彼金鹰集团为自己形象力的塑造则可谓是“大手笔”了，倾囊而出，惊天动地。它在1995年以138O万元的天价使自己成为了两只天安门城楼退役宫灯的新主人。当有人问起总裁吴彪为何钟情这对宫灯时，他说：“我们首先认为这对宫灯是中国文物中的无价之宝，是新中国历史的见证。‘金鹰’作为一个实力雄厚的集团，有义务保护好国家的文物。”由此不难发现，金鹰的这一豪举决非一时的心血来潮，而是经过深思熟虑、权衡利弊后所采取的一项公关活动，以保护文物的爱国情愫来感动社会大众，投入虽大，但产出更多。有人算了这么一笔帐，自1995年1月9日中国嘉德国际拍卖公司向传媒发布一对天安门旧宫灯将被拍卖的消息，至2月19日这财宫灯拍卖落褪至今，国内外有四、五百家新闻媒体对此事进行了报道，如果金鹰刻意去做广告，宣传自己的话，投入上亿元的资金也许还不会产生这种效果。而且，这一豪举使人们不容置疑地相信：“金鹰有实力，其商业价值更是不言而喻。”

　　这些公关实例无不表明，我国公关实务已韧步掌握了现代公关的奥秘：求取巨大的冲击力，组织大众传媒，通过双向沟通，大面积地去影响公众，从而科学地管理“自我声誉”。

　　在企业界重视形象经营的今天，现代公关无论是依托名人，还是制造轰动；无论是赞助活动，还是热心公益：都在以其多元化的形式为中国企业形象力的塑造而鞍前马后地奔波操劳，并立下了汗马功劳。公关可以树立企业形象，公关可以提升企业形象，公关还能重塑企业形象。因此，公共关系对中国企业的经营者来说，实在是一种“挡不住的诱惑”。公共关系，这一历史性进展，表明我国一些先进企业在第五代管理——企业形象管理中，又迈出了可喜的一步。

　　 CIS热——各写春秋

　　“企业从经营有形资产到经营无形资产是一次飞跃，而无形资产从品牌宣传到企业形象宣传又是一次飞跃”，正是在这种思路的引导下，中国经营界于80年代末期又迎来了一件新的商战利器——“CIS，企业形象战略”，并对其表现出了难能可贵的热情!那么，CIS究竟为何能如此独具魅力呢?

　　 我们知道，中国的企业形象之争，已越过了先前的“为了留名做好事”、“为了宣传而宣传”的公关作“秀”阶段。企业之鸟不管是停在树梢上，站在岩石上，还是窝在鸟窝里，都必然回过头来梳理一下自己的羽毛，审视一下前方，再展翅高飞。对自我声誉的科学管理，对形象力的全面提升，已伊然成为了它们再度展翅的新起点。CIS，就在这样一个黄金时间，从中国的黄金海岸登陆了。1989年，《国际广告》杂志在大陆率先发表了介绍 CIS的文章。

　　 CIS，是英文“企业识别系统”(Colporate Identity Systtem)的简称，是现代企业对自身的经营理念、行为方式及视觉识别系统进行系统地设计，统一地传播，以塑造富有个性的企业形象，进而获得内外部公众组织的认同，提高自身的竞争能力的经营战略。它是由理念系统(MI)、行为系统(BI)、视觉系统(VI)三个部分组成，三者相互推衍，带动企业经营的脚步，塑造企业独特的形象。对此，台湾的林磐耸先生有一个生动的比喻：“MI是 CI战略的策略面，是企业的心 lBI是 CI战略的执行面，是企业的手；VI是 CI战略的展开面，是企业的脸”。

　　国内大众传媒、公关界、广告界、设计界纷纷动作起来。从中央到地方，各大报刊辟出专版推介 CIS，各大电视台开办 CIS电视讲座，北京、深圳等地 CIS研讨会、CIS作品展示会相继召开。

　　1991年夏，深圳市在全国首次举办企业形象设计研讨进修班；

　　1992年4月，台湾设计界人士46人到深圳展出海内外3O0多件 CIS作品；　　

　　1992年11月，中国工业设计协会设立企业形象设计专业委员会；

　　1993年6月，“首届中国企业形象战略研讨会”在北京举行，国际华人企业形象设计联合筹委会宣告成立；

　　1993年8月，《公共关系报》推出独家撰稿、系列介绍 CIS的专栏《话说 CIS》；

　　1994年2月，中央电视台首次拍摄播放了专题电视片《CIS在中国》；

　　1994年5月，中国自然科学基金会正式确定《转轨中的中国企业识别系统(CIS)营销战略特点的研究》为国家资助的重点项目。中国科学院心理研究所宣告成立中国 CIS研究中心；

　　CI理论在中国，似乎已经张扬开了。

　　然而，面对同样的 CIS，不同的国度有着自身不同的理解与侧重。因为 CIS是与每个国家的文化、背景、体制等彼此紧密相融的。德国人强调品质与整体精神，美国人强调视觉冲击性，英国人强调地位与结构，韩国人强调区域性形象，日本人强调为企业营造形象力——那么，中国呢?中国的 CIS又该强调什么呢?这是专家和不少先进企业还在着力探求的课题，现在很难说已有了形成共识的统一答案。CIS设计专业人员贺懋华先生认为，中国型 CI座以 MI为灵魂，BI为重心，VI为手段。可以这么说，美国型 CI是沟通客观事物的工具，日本型 CI是创造对企业认同的活动，中国型 CI是创造企业竞争优势的系统工程。

　　1989年，广东太阳神集团有限公司在大陆企业界首例导人企业识别系统。短短的几年时间，太阳神的“神话”出现了。太阳神的产值呈现了跳跃性的增长：由1988年的520万元增至1990年4O00多万元，1991年达8亿元，1993年更是奇迹般的越过10亿大关!　

　　正是在 CI理论“中国化”的日趋完善和太阳神集团 CI所创造的神话的双重推动下，中国企业界深深认识到：CIS能全面提升与整合企业的商品力、竞争力与形象力，是企业在现代商战中得以获胜的法宝。正如天马制衣的刘彦乎所言：“随着社会主义市场经济的建立，市场环境和生产供需产生了新的互动关系，促使企业必须面对市场，以良好的企业形象走向市场，而 CI，不仅是最时髦，也是最有效的竞争策略”。因为 CI战略归根到底是一种差异性的竞争策略，个性化是 CIS的灵魂与生命，是 CIS功能发挥的重要条件。企业形象通过差异性设计后，不仅有利于公众的识别与认同，也有利于表现本企业与其他企业在商品或服务上的差异。于是，CI战略在中国，由点而面地辐射开了。广州、北京、上海、杭州，乃至鄂西北的古城老河口，中部之中的古城洛阳，越来越多的企业或以新产品人市作为契机，或以国际化作为契机，或以企业破产收购作为契机，纷纷导人 CIS，开始了对“投入 l美元将产出227美元”的企业形象识别系统的执着追求，光是1996年，全国就有800多家企业先后开始导人 CIS，并且不乏成功之例。

　　中国最大的包缝机生产基地之一的飞跃集团，其前身只是浙江台州的一间私营乡镇企业，主要产品是工业缝纫机。进入8O年代，由于产品对应了外部市场的需求，企业取得了良好的经济效益和社会效益，得到了稳步发展。与此同时，企业也迈开了向海外市场进军的步伐，目标为非洲、南美、东南亚等产品空缺市场。为了使集团早日跨人国际化现代型企业的行列，为了使海外拓展能顺利展开，集团在1994年开始导人 CIS。经过全面深入的市场调查，信息反馈表明飞跃的产品性价比适中，质优价廉。但由于产品原商标是中文“飞跃”及其拼音，在海外市场传播时容易产生认知困难，外国人不能理解，不能称呼，甚至不知所以然。毫无疑问，这已成为销售之大障碍。为了全面提升企业形象，建立识别系统，飞跃的 CI侧重于了对企业标志、产品标志的全新设计，因为这对外代表公司的形象及理念，对内象征全体同仁的向心力。新的标志以飞跃(FEIYUE)和英语“飞”(FLY)的第一个字母“F”为主要设计原素，简洁的线条、锐利的切角，象征着高品质的企业特性，“F”整体向右上飞升的趋势，体现出不断前瞻与发展的精神，表现与世界潮流同步的现代感。红色圆形与群青 F的色彩和造形的结合，表达飞跃集团挡不住的活力、生机和如日中天的腾飞之势。同时，旭日东升又隐含了飞跃集团地处东海之滨的地理位置。事实证明，这种设计是合理的、有效的，也是符合企业实际需要的，它为飞跃集团进入国际市场消除了传播上的障碍。在深切体会到这一设计好处之后的集团老总邱继宝甚至一拍桌子，对设计人员大声“询问”：为什么你们五年之前不来找我?

　　 郑州中药厂，一家国有中型企业，拥有四十多年的历史，产品注册商标“中州”还是第一批的中华老字号。然而，历史的辉煌不等于永远的辉煌。1996年4月29日，它宣告破产，继而被花园置业集团有限公司收购。现代企业，有着顺应时代的思维与魅力，花园置业集团于收购之初，便制定了以下基本方针：一“旧业重操”，原企业的经营内容与方向保持不变；二要把药厂作为集团的支枝性产业；三充分调动和发挥原国有企业干部及员工的积极性；四从一开始就迈人企业的现代化管理。为了使这些方针能够真正落实，企业以破购为契机，导人 CI体系。通过对企业进行全面的梳理与规整，该企业的 CI构架被企划成三大工程。首先是以企业价值系统建立为核心的企业文化工程，包括 MI和内部公关的精华部分。根据新的经营理念将该企业重新命名，取名“信心”，一宋体现企业立足振兴“中华者字号”，振兴民族工业之坚定信心；二来体现企业以规范化经营为起点进入市场竞争轨道，最终决胜于市场之坚强信念。同时，派出意见领袖跑市场、参观同类药厂，使其思想倍受振动，从而与企业达成共识，并对全体中层干部，先内后外地进行考核与选拔，重组领导层。第二大工程是以管理为核心的教育工程，结合 BI设计，将教育的重点放在角色规范的训练上，开展系列培训，请来专家讲解，解放思想。三是以营销为核心的品牌工程，其中理所当然地包含了 VI部分的设计。“信心药业”的 VI部分，上方为红色饱满的圆球，既是每一粒的信心药丸，又象征着生命中的太阳，寓意着产品和药业给人类带来希望和光明；下方是连续不断的“月芽”圆形，表达“信心药业”长青的事业和不断升腾的企业精神，整个设计象征着信心药业与日月同辉的深刻意境。新的企业形象在二大工程的推动下诞生了，并于3月14日的百泉订货会，3月18日百泉订货会和3月底的西药全国订货会三大会议上公开亮相，新的产品包装、新的企业名称、新的营销方案，这个并非“脱胎换骨”的新生儿得到了方方面面的首肯和好评，短短的一个月，订货额就突破了700万元大关。“信心人”倍受鼓舞，“信心人”深感重振有望!

　　综析这些年国内企业导人 CIS之具体情况，不难发现，中国企业的 CIS战略共分为三个层面：以平面设计为核心的层面，以营销战略为核心的层面和以企业全面规整为核心的层面。对于这三者，我们不能轻言孰优孰劣，谁对谁错，而且也没有必要。因为 CIS重要的是企业应该解决的问题是否能够有效地解决，应该达到的效果是否可以达到。所以，CIS作业模式的科学化、理想化，应该是通过设计者充分了解 CIS精髓，拥熟运用 CIS技术，根据企业解决问题的实际需要进行灵活合理的创造性设计来实现的。这一点看来目前已被我国 CIS专业设计人士及众多企业经营者们所认识和理解，也正是这一点，为创造中国式的 CIS展示出了良好的前景。

　　小小后记：

　　以提升企业形象力为核心的企业形象战略是一个务必精心企划，逐步演进的系统工程，操作过程中。一是不排斥其手段多样化，二是不可操之过急，关键是决策者心中应该明白，形象构成的备个侧面谈是怎样?如何表达，对企业发展有什么积极的影响，否则为“形象”而“形象”，恐怕多有失误