利用服务提升价值链

2004-12-16 11:21:48  点击量:

服务必须贯穿于整个企业活动，以客户为中心，去掉对客户不增值的那部分企业活动。

　　面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢？中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？本刊专题编辑 Jack Yan带着这一连串疑问到春兰电器集团作了调研，并对春兰集团高级运行副总裁、春兰电器集团总裁李家成作了专访。

　　在采访中，李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说：“所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。”因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。

　　　　　　　　　　　　　　　　　全面贴近市场

　　要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务单元贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。

　　春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。“在当时，”李家成先生回忆说，“经销商们蜂拥而至。”春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。

　　“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。

　　因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。

　　这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1,000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6,000多名导购员队伍。现在，通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。

　　“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。

　　对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙集团也于3年后的2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。

　　春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。

　　2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。并且，销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。

　　春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：“这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中随时有数，能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则，极大地提高了仓库利用率。”

　　对于售后服务系统，春兰集团也作了调整，使其对客户反应能做到一触即发。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。

　　体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位（如零售商）在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。

　　依托完善的售后服务体系，春兰电器集团开通了全国电脑联网的“多功能用户信息系统”，该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等，信息每天更新，使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。

　　春兰电器服务中心沈华平副主任解释道：“通过这个系统，我们不但可以了解3,000个网点的服务规范，而且我们还把质量信息交给总工程师办公室，以改进设计和生产。另外，每个用户的档案信息中都有产品编号和经销商名称，销售部门可以利用这个系统监控、管理经销商窜货问题。”

　　除了把组织推近市场，春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统，以使企业的后台也能对市场作业快速反应。1998年春兰集团成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统，凭借这一整套运行模块，企业价值链衔接更流畅，春兰集团劳动生产率提高数倍。

　　1999年，春兰集团投资360多万美元正式启动了客户关系管理（CRM）系统，总部以及业务职能部门可以随时借助客户关系管理系统收集、统计、分析和掌握分销商以及全国范围内春兰产品的销售、储运、资金回笼情况。

　　通过这一系列调整措施的实行，春兰集团各组织环节对终端顾客和市场的变化反应更加灵敏。近两年，春兰集团的新品推出速度明显比往年加快、销售力度更大。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全程质量服务

　　春兰集团认为，相对于商品欠缺时代的“无服务”而言，能提供优质的售后服务是一大进步。但售后服务本身很大程度上是病后治疗的“补救服务”，企业停留在这一阶段是不够的。如果将服务作为产品质量欠缺的弥补手段，这更是对服务的一种误解。

　　李家成先生说：“通过实施大服务，我们就能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’。”围绕着这一目的，春兰集团强调对整个价值链的每一个环节都必须强化质量服务意识和手段，打造了“春兰标准”的质量链。

　　设计零缺陷春春兰集团的3级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。3级科研体系是：投资1.8亿美元的春兰中央研究院，从事集团前瞻产品和技术的研究；产业公司的研究所，负责近期和中长期产品的开发和研究；各制造工厂的技术科、工艺科、设计室，从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。

　　“不过，技术力量的强大还仅仅只是设计的基础，”春兰制冷设备股份有限公司负责研发的周晓明副总经理说，“要做到设计无缺陷，关键要靠设计流程的管理规范。”为此，春兰集团制定了严格的管理规范，从市场得到信息反馈开始设计立项，再由设计到正式投产，总共要历经80道环节的评审。

　　生产零缺陷春春兰集团认为，生产无故障并不仅仅是生产一个环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门（设计部门、元器件供应商）抓起。

　　因此，春兰集团实行“设计、制造一体化”的做法。所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺过程。“这种做法很简单、有效。”张顺强副厂长强调说。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如制造的可行性、规范性等，制造部门就能够快速地生产出百分之百符合设计要求的产品。

　　对于春兰的元器件供应商，春兰集团成立了“外延管理小组”，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对配套单位工艺过程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求供应商按照“春兰标准”操作。例如，国家标准规定空调电机只需进行1小时的喷淋试验，春兰为了保证空调电机的安全性能，要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。

　　此外，春兰集团还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅管理配套单位，而且还将配套单位的供应商也纳入受控范围，进行追溯管理，以确保元器件的供应质量。

　　严格的质量管理体制孕育了高质量的产品，2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所确认，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是原国内最高纪录的3倍。2000年6月26日，国家技术质量监督局公布二季度空调抽查结果，春兰空调在20多个抽检品牌中噪音最低。

　　服务零缺陷作作为质量链的最后一个环节，春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系：一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供“全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”。

　　另一方面，春兰空调的开销合格率已达99.95%，春兰产品中纯粹维修的比例已经非常低，但春兰空调的社会保有量已达1,000多万台，春兰的售后服务把重点放在顾客的“增值服务”上。2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务划上了一个圆满的句号。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　结语

　　“大服务”为春兰集团带来什么竞争优势呢？李家成总裁分析认为，在售后服务中，大到维持庞大的维修队伍，小到给消费者的服务电话，企业都是要费成本的。如果产品的返修和维修比例较高，售后服务越声势浩大，企业的成本就越高，最终转嫁给消费者所承担的成本也越高。

　　春兰的大服务是全程服务，从设计开始就考虑质量和成本，强调产品无缺陷、一次做对。对于企业来说，这能降低企业的生产成本，产品在市场上有了价格竞争力。对于消费者来说，这能降低产品的寿命周期成本（指产品从研制、生产、销售、使用直到报废的整个时期的所有成本之和）。精明的顾客在使用中自然会体验到这一点，口碑相传，春兰产品在市场上就具有了长久的竞争优势。

　　文章开头提到过，服务模式是很容易被模仿的，那么春兰集团的“大服务”优势又能领先多久呢？面对笔者的疑问，李家成总裁充满自信：“企业中任何一个好的做法，总会有人来模仿。但一个好的做法只有与企业自身情况相结合，才能形成竞争优势。就春兰的大服务而言，它实质上涵盖了春兰历经多年磨练的科技创新、质量管理、成本管理、市场营销等诸多能力和企业文化。别的企业能拿去‘大服务’这个概念，但是企业价值链中的整合和优化不是短时间内就能炼成的。这是春兰的真正竞争力所在。”

　　春兰集团简介

　　春兰集团是中国规模最大的综合家电企业之一。集团下辖电器、自动车、电子、海外等产业集团。春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，2000年销售总额超过24亿美金。

　　春兰电器集团是春兰旗下的主要产业集团之一，销售额约占集团的60%。公司下辖江苏春兰制冷设备股份有限公司、泰州春兰空调器厂等12个单位。

　　江苏春兰制冷设备股份有限公司是沪市老牌绩优股，目前总股本3,0630.6万股，2000年主营业务收入2.2亿美元,主营业务利润约6,000万美元。


　　海尔倡导“个性化零距离服务”

　　去年，哈尔滨市民宋明伟通过互联网向海尔公司订购了一台左开门的冰箱，要求７天之内交货。６天后，那台冰箱如期而至。

　　山东的银座商场，向海尔定购了892台内置温度显示器的冰箱，48小时后这批货送到了合同中要求的目的地。

　　这些都是海尔“个性化零距离服务”中的经典案例。所谓“个性化零距离服务”，简单地讲，就是商家通过与用户的直接交流与沟通，深入了解不同客户的实际需求，从而达到同用户心与心之间的零距离。

　　对于一个企业来说，“个性化零距离服务”实际上是对企业的市场响应速度的一种考验，这取决于企业内部生产能力和组织结构等。

　　传统的企业组织结构是直线职能式的，对于顾客不断变化的需求，企业要做出快速反应显然很难。因此，海尔集团进行了业务流程改造，大力推行内部市场链的管理模式，将企业内部各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，组织从传统的纵向一体化向横向网络化转变。

　　通过对业务流程的改造，各部门就从相互独立向市场链管理流程的相互衔接转变，企业的内部流程和外部市场就能够连接起来，每个人从对上级负责转变为对市场负责，零距离地满足用户要求，零距离地解决问题。

　　个性化生产则要求企业有满足个性化需求的开发设计系统和柔性制造系统，海尔实施的解决方案是，提供9,200种基本产品类型。这好比是9,200种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”（基本功能模块），消费者与商家可以进行自主选择。

　　实际上，这是在个性与规模之间寻求一种商业逻辑上的平衡。此外，在海尔的柔性生产制造系统中，可以做到根据不同订单，在同一条生产线上同时生产不同类别的产品。

　　普华永道咨询顾问谈“服务”

　　带着春兰及海尔的调研、采访札记，笔者就“服务”这个专题采访了普华永道中国有限公司首席顾问沈敏。沈敏先生是资深的客户管理专家，为中国的很多企业，如美的集团等提供过咨询服务。

　　问：请问你对春兰及海尔的服务战略如何评价？

　　答：在服务战略的实施中，春兰的“质量链”和海尔的“市场链”，本质上都是价值链的管理过程。他们运用了“全面质量管理”的一个很好的理念，那就是“质量建立在流程中”。这是很值得中国企业借鉴的。

　　问：中国企业在实施“质量建立在流程中”的做法时，要注意什么？

　　答：有两点是必须注意的：

　　一、流程中的质量保证靠制度、靠规范，最终还是要靠员工。员工服务意识的培养和强化是最主要的。

　　二、价值链管理中的一个重要原则是去掉对客户不增值的那部分企业活动。企业要把精力和重点放在设计、生产等流程中的质量控制，以保障产品质量，这些活动是会给客户增值的。企业不应把精力和财力放在太多层次的检验、回访等证明产品存在质量问题的活动上，因为这些对客户是不增值的。

　　问：你觉得春兰和海尔的服务战略有哪些地方可进一步改善？

　　答：我觉得他们对服务的认识和应用有两个方面可以改善：

　　一、服务是可以赚钱的。比如我现在手中有张汇丰银行卡，我是要付年费的。但持有这张卡，我去银行不用排队，还可享受网上银行的特惠服务。怎样才能利用服务赚钱呢？

　　关键是针对不同的客户群体提供不同的服务。就空调而言，“免费移机”可以设计成为一项收费的增值服务。可能会有一部分富裕的群体愿意花钱享受其它更高质量的服务。

　　二、如何从服务中扩大销售，从客户身上得到更多的价值，亦即更多的利润。这其中的关键是通过对客户生命周期的价值管理来进行“向上销售”或“交叉销售”。

　　例如，客户第一次到海尔公司门店来买电脑，因为这个客户是第一次购买，可能要反复比较并砍价，业务员要反复联系。海尔公司从这次销售可能赚的钱不多。但海尔公司维护和管理客户关系，了解到他对IT的爱好，可以从电脑升级或向他推销数码光盘机等扩大销售，可能这次销售的利润率与上次一样，但销售费用显然比上次少，公司的利润就增加了。这就是“向上销售”。此外，海尔公司的产品种类很多，海尔公司在对客户了解更多的基础上，可以推荐销售其它产品给该客户，它们的附加值可能更高，这就是“交叉销售”。