自从去年初像格兰仕、奥克斯这样的新军进入空调市场以来，空调市场的价格战一直烟雾弥漫，以至于科龙在今年易主之后也随即在市场上采取了降价策略；而与格兰仕毗邻的万家乐也主动掀起行业降价浪潮……。降价似乎成为今年市场竞争的主流手段。

　　但如果仔细分析，同样是降价，内涵和目的可能大不一样；不同的企业应用同一策略，可能会获得完全相反的结果。同时我们也发现，同是家电产品，有些企业则坚持用不同的策略。例如海尔这样以服务著称的企业就很少发动以价格战或规模的降价活动，即便降价也是悄悄地进行。

　　一、降价缘由

　　当我们看到产品在商场降价时，厂家可能是基于以下几种情况：

　　1、降价促销。一般来说，这样的降价活动持续的时间较短，降价的产品品种有限，而且不同城市甚至不同商场的降价幅度往往并不一样。这种降价往往是商家发动，厂家支持或默许，少数情况下会反对。促销结束后价格往往会恢复到促销前的水平。其优点是不影响产品的政党价格水平，使同一种产品可以同时满足不同顾客（价格敏感和不敏感者）的需要。

　　2、策略性降价或价格战。其特点是降价幅度大、降价产品和地区范围广、持续时间长，主要由厂家发动，产品价格一般不会恢复到原来的价格水平。策略性降价分为主动降价和被动降价，其目的是为了增加市场份额。这种降价一般会降低自己的赢利水平，尤其在引起其他厂家跟随降价之后，会可能导致轮番降价，也就是大家所说的价格战。价格战的理论基础是以赢利换市场，或牺牲短期利益来换取长期市场地位。尽管这是许多企业发动价格战的出发点，但实际情况往往非常复杂。从过去5年多的价格战历史来看，在一个相对分散的市场上（前三家市场份额低于50%，厂家总数在20家以上），主动降价在短期内（3个月）并不能有效地提高市场占有率。但主动降价可以有效提高企业的知名度，因此价格战的发动者无一例外是后起之秀，而对于那些已经建立起自己市场地位的企业来说，被动进行价格战虽然在短期内可以保住自己的市场份额甚至还可以略有提升，但却会导致自己品牌定位的模糊。 企业的成本优势并不完全来源于规模经济，而关键在于是否建立了健康的成本结构。格兰仕的成本优势主要并非来源于制造。

　　3、拥有成本优势。有些企业通过规模和管理措施使自己在产业内部获得较大的成本优势，从而使自己可以持续地进行价格战，并且可以在价格上长期保持对对手形成的压力。

　　需要指出的是，成本优势并非完全来源于规模经济，许多小企业了也可以获得成本优势，例如以低成本著称的零售大王沃尔玛早期的规模就很小，而美国最成功的低价航空公司西南航空公司早期的规模也不大。获得成本优势的关键在于建立健康的成本结构。沃尔玛最大的成本优势在于其促销和库存费用较低，而西南航空公司在飞机利用率、维修费用和机上服务成本等方面有巨大优势，这些成本要素刚好是这些产品中最关键同时又难以降低的。又如以价格战著称的格兰仕，其成本优势主要并非来自于制造环节，而是来自己于管理环节和销售环节，其单位产品的管理费用和促销费用只有同类企业的1/5-1/10。因此，企业要获得成本优势，关键是要在别人难以模仿的地方降低成本，而不是简单地靠规模优势，因为规模总是容易模仿的。

　　4、行业规模经济和学习曲线导致行业成本降低。目前的计算机和手机行业即是如此。由于它是整个行业成本下降的结果，因此大家并不认为这种降价是价格战。同时这种降价一般以推出新产品为契机，各品牌之间的价格定位也一般不会发生改变。实际上，这种行业整体价格的下降也是竞争的结果，一旦行业的技术创新和规模增长速度下降，也会演变为价格战。

　　二、策略依据

　　价格策略无所谓好坏，关键是对企业是否合适。一个企业采取何种市场策略，主要取决于以下三个方面：

　　企业的核心能力取决于其独特的为顾客创造价值的手段，而决不只是模仿和跟风。海尔即便有些产品降价，也是悄悄了进行。

　　1、产业状况。如产业的成长空间和价值空间的大小、技术进步速度的快慢、产业的分散程度、产业价值链的长短等，这些因素对于企业采取的市场策略有至关重要的影响。例如早期的手机市场成长空间和价值空间都很大，同时手机的技术进步快、产业价值链长，一般企业难以进入。因此每一个新的机型几乎都可以卖很高的价格、吸引更多的消费者，而且即便是很小的技术进步也总能引起人们很大的关注。如今手机市场虽然还在成长，但空间已极为有限。从1998年至今，同样的手机价格已经降了60%以上；而以降价著称的微波炉，同样性能的产品这期间降价幅度不到40%。这种差异主要是技术进步的速度使然。也就是说，手机产业中的主导企业是通过新产品吸引人们的注意，同时通过降价来卖更多的产品；相反微波炉产业中的主导企业则是通过降价吸引人们注意，同时通过新产品来维持产业的利润空间。从产业生命周期的角度看，处于成长期的产品，降价可以加速产品推广，扩大生产规模，进而降低成本，形成良性循环；而处于成熟期的产品，由于技术进步的速度下降，难以吸引新的消费者，因此降价的余地相对较小，也难以获得显著的销售效果。

　　2、企业的定位。一般来说，企业的定位往往决定了企业的成本结构。一个以品牌的品质、品位定位的企业将投入大量成本用于提升产品品质和品牌的宣传维护；服务导向的企业也必然会花大功夫建立完善的服务体系。相反以成本为导向的企业则会在各个环节节约成本以获得相对优势，从而降低产品售价。实际上，定位主要反映的是企业为顾客创造价值的方式，由此形成的企业各自的核心能力，即为顾客创造独特价值的手段。如果一个企业不能为顾客创造相对独特的价值，而只是模仿、跟风，这样的企业最终会被市场淘汰。一般来说，那些靠服务、品牌、品质、科技创新等为顾客创造特殊价值的企业不适合发动价格战或大幅度降价，因为这可能造成目标顾客的误解或传递出错误的信号，除非是科技进步使然。

　　3、消费者的态度。一般说来，不同企业产品的定位总是吸引不同类型的消费者，而不同的时期人们又会对某一类产品产生不同的看法。当一类产品的主要顾客群体更在乎品牌和品质时，定位于品牌和品质的企业就会占据市场主导地位；当一类产品的主要顾客开始寻求时髦和低价产品时，花样多且价格低的产品就会成为市场主流。

　　根据以上三点我们可以清楚地看到，无论是微波炉还是热水器，除非一个企业有成本优势，单纯降价基本上不会刺激市场太大的增长，因为这两个市场已经趋于成熟。虽然燃气热水器可以争夺部分电热水器的市场，但降价是否会吸引消费者仍然值得怀疑，因此万家乐的策略风险是较大的。

　　产业状况对企业的市场策略有至关重要的影响。成熟期产品，降价难以吸引新的消费者，企业降价的风险很大；而成长期的产品降价空间大，但必然注意操作细节。

　　空调市场目前的成长空间还很大，降价会推动市场的扩张，但有两个问题：一是空调的生产技术和安装相对复杂，如何克服消费者对产品质量和服务的担忧；二是空调是很强的季节性，其成本结构中资金成本和销售成本占重要地位，企业必须具有这两个环节的成本优势，才有可能实现整体上的成本领先，而不只是单纯的原材料和加工方面的成本优势。空调市场的胜负远未见分晓，各种策略的影响都不限，关键是看谁更有效率、谁的管理更好。无论是提升产品质量、开发新产品，还是完善服务体系，降低产品成本，只有行动更迅速的企业才会最终获胜，而不是简单地靠几次价格战。同时，正如格兰仕的微波炉借助了国际市场的力量一样，在空调市场上，成功的企业也必然要借助于国际市场。实际上，目前的主导品牌都将重点放在海外市场上，海尔就是一例。

　　总之，并非所有的行业和企业都适宜发动或参与价格战，同时价格战也不一定能带来预期的结果