台资企业究竟强在哪里?

2004-12-16 10:32:24  点击量:

　　民主不是时时事事必需的，台资企业对功利性组织的理解，可能更深一步。

　　据报载：2002年深圳市的台资企业90%以上都赢利，为了探寻台资企业管理的奥秘，笔者在一家超大型台湾独资企业（A公司）工作了一段时间。职业的习惯让我思考：为什么台资企业能有这么快的发展？一样的人，为什么在台资企业里却创造了较高的效率？等等。

　　在这里我对观察到的现象做一些介绍，或许对同行们有所帮助。

　　管理就是抠细节

　　A公司的管理严格遵循日本式的管理信条：“进厂后请放弃你的一切自由。”每个员工一进厂，人的一切活动都在严格的管理和监控之中。在这里你必须学会放弃你的一切小毛病，收敛自己，归顺于企业。必须明白，个人是微不足道的，只有企业的利益至高无上。从管理学的角度讲，严格管理有一定的意义，特别是在经济特区这个特殊的地域里，对那些从农村大量涌入城市的民工、没有经过大工业洗礼的低文化层次的人来说能产生一定作用。 　　A公司的管理达到精细的地步，处处体现出 “管理就是细节”的思想。大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，就有惩戒的条例。《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”。如，所有员工一律佩戴厂牌，生产线上管理人员和操作人员服装有别，职责分明。工装不允许张开衣扣，违反了要受罚；车间井井有条，原料成品码放整齐、工具随人走；厂区道路上，不得有废弃物和垃圾；来往车辆时速全部控制在20公里，不准鸣笛，停放车辆按秩序摆放等。

　　在这样的严格管理下，员工在集体环境中表现出少有的守规矩、有教养。在员工培训的课堂上，上课前依次签到，听完课鼓掌欢送老师；就餐时秩序井然，依次排队打饭，吃完后再依次排队把统一制作的饭盘放回盥洗间，数千人的食堂只听到餐具的摩擦声，无一人大声喧哗；可容纳上百人的办公室，听不到嘈杂，看不到嬉闹，人人工作紧张而有序；车间的公共走道，特别是人流密集的、过道狭窄的地方，都有左右行或前行标志，指示人员来去分流，人们都能自觉遵守。

　　特别令人惊异的是，前不久在和美国惠普公司签约仪式上，10多分钟几千人毫无声响地在大礼堂集合完毕，签约结束后，又在十几分钟内全部撤离。看到这儿，我不由得感慨：若不是平日的严格管理，哪来这样训练有素的队伍！而正是有这样的队伍，才让惠普公司看到了实力，才赢得了国外著名大公司的信任，才具有了和同行竞争的能力。

　　奖惩严格分明

　　这是该企业的突出特点。企业没有思想工作，也没有担负这种职责的人去劝导和说服，只有一是纪律，二是奖惩。上面讲述的员工遵守纪律的事宜，都是和奖惩联系在一起的。
　　
　　如，每个人有一个工号，每个管理者都可以在任何场合下，对于违纪员工的工号做下记载，这将和你的晋级、提薪、奖金等等有利益的事联系起来（这就像美国人终生只有一个身份号码一样，所有的信誉记载都在这个上面，你一旦有偷税、交通违规等不良作为，这个污点记录将陪伴你的终生）。曾有的员工因为有小偷小摸行为，而影响了评选先进，进而影响了晋升；也有的因为生产经营业绩突出或培训学业优良等突出的表现，被有关主管记载下来，凭工号获得相应的奖励。因此，工号与每个人的命运息息相关，人们倍觉珍惜它的时候，就是在珍惜自己的声誉。


　　工厂公告栏里，几乎每天都有惩戒的通告。这种惩戒比说教更有用，在员工头脑里，纪律的约束比道德的约束更强硬。惩戒如同法律一样，是道德的最底线，当人们的道德达不到要求时，就要首先使用惩戒。
　　再说奖励。这个企业的奖励无处不到，而且是奖励数目不小。每搞一项公众活动，都会有数量不等的奖励。最多的是对员工提出的改善提案（即合理化建议），如改善工艺、节约成本、提高效益且效果显著的都给予很高的奖励。再者，凡举办文化娱乐活动，如歌咏、演讲、舞蹈比赛等，都设奖项鼓励出类拔萃者。更多的是即时奖励，如出了一部电视片、编了一期刊物、参加了一次涉外活动，只要是最高主管认为有意义、有利于企业的事，随时就可能奖励有关人员数万元，这样的物质鼓励很有时效性。当然最大的奖励则是年底对突出贡献人的重奖。 树立企业英雄

　　A公司的最高主管在战略决策、经营管理等方面胜人一筹，在企业文化理念方面也很有建树，因此被企业推崇到无以复加的地步。不光拥有最高权力，还视作全体员工的榜样和楷模，享有被众人拥戴的尊严，企业处处传诵着他当年含辛茹苦创业的事迹，他的成功史受到员工的仰慕和崇拜。企业人言必称“董事长如何说”；教育培训中安排有每个员工的必修课，专门讲述他的生平以及人生观、价值观，学员要将个人表现对照找出差距并要有学习心得；企业到处张贴着他的语录，凡事必遵循他的教导；逢大会董事长要出来做“精神讲话”，通常被认为是最富有指导意义和最具权威性的讲话。而中层主管也在为树立企业的最高权威不遗余力，推波助澜。董事长的决策一经做出，就是所向披靡。

　　由于企业英雄的树立，企业价值观很容易统一，政令一以贯之，企业文化也容易达成一致。我们知道，小则一个团体，大则一个国家，没有一个核心人物，很难统一思想。企业英雄人物的作用是不可估量的。诚然，独资企业有其特殊性，树立企业领导人的绝对权威，有它的好处。但是不是说国有企业就不需要权威了呢？不是。由于体制的关系，众多国有企业的领导者并没有权威，说严重点是企业蔑视权威，其结果是企业没有主心骨，管理者政出多门，谁也不服谁。从这里，我们能得到是什么启示呢？

　　层级管理严格

　　A公司等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。他们提倡“独裁为公”，即只要是出以公心，独立决断是被认可和赞赏的。认为“民主是最没有效率的做事方式”、赞赏“低阶人员要有责任心、中阶主管要有上进心、高阶主管要有企图心”，就是在提倡勇于负责、不断进步、果断的行事作风。当然达到任职某阶主管的条件是非常严苛的，管理者必须是各方面的表率，工作时间、工作效率、工作能力必须是下级的榜样，而且还特别能忍辱负重，随时能够接受上级的责罚辱骂甚至体罚。

　　在企业公开场合的礼仪和形式上，也是在强化这种等级观念。如会议的排位座次、讲话时间长短、退场顺序等。主管出场时，必须有下属列队在侧面笔挺站立成一排，以壮声势、以示威严。主管讲话时，听讲人必须注重言行举止、体现尊重的原则等。

　　事实上，中国人的亲情关系运用到职场，就表现为上下级关系。台资企业把这个纵向关系发展扩大了。对决策者，强化了他的责任感；对执行者，强化了他的归属感，上下层次分明，各负其责，从而建立一种有序的工作秩序。这对于制造型企业来说很有用。同时这种层次分明的体制，对于鼓励人才，使之跨越台阶获得更高的权力，有一定激励作用。