全球营销实战专家约翰·卡斯林博士纵论中国企业营销

2004-12-16 10:01:22  点击量:

　　最有效率的方式：直接购买外国企业
　　最大的困难：不信任西方人
　　长虹模式：不能算作国际化
　　忌讳：最好不用同一品牌进攻不同的市场
　　选择：要么立足本地，要么全球化，没有中间地带

　　最有效率的方式：

　　直接购买外国企业

　　《新营销》（以下简称《新》）：首先恭喜你巡回演讲的成功。今天我们着重想了解全球化营销的话题。请问你对中国企业的国际化进程了解多少？哪些企业给你留下了较深印象？
　　卡斯林（以下简称卡）：我一直在关注着中国企业在全球化方面的进展情况。毋庸置疑，海尔和TCL都是这一方面的先锋，还有青岛啤酒—你们的前总理朱基曾经说它是中国唯一的世界品牌。但是现在，越来越多的中国企业不满足于国内的市场份额和成绩，纷纷行动起来。
　　尤为可喜的是，近年来，中国企业的国际化越来越多的采用一种直接斥资收购外资企业的新模式，例如TCL收购汤姆逊以及阿尔卡特。这里边的原因是：
　　首先，在中国，企业界的低价竞争─价格战比较严重，行业利润越来越薄，不得不往外走；
　　其次，中国企业家是非常讲实际的人，只要能找到一步步发展壮大的路，他们肯定愿意去尝试和付出。我个人认为，世界上最实际的，一个是美国人，一个就是中国人。因为讲究实际，我们会把文化的差异放在一边，不是投降，不是放弃，而是先把经济发展作为首要目标。
　　最后，新的模式更重视效率。中国企业家相对而言，都比较成功，百万富翁的数量甚至超过欧美。在过去5年里，中国企业已向境外投资1000多亿美元，而且还会进一步增长。只要他们有做大做强的远景目标，逐步扩充自己的实力，一定可以建立起世界级企业。通过直接收购，在购买中获得重要的商业技能和流程，既有知识和经验，又有品牌和技术，最重要的是获得你所渴望的面对不同文化背景下的消费者的营销能力。

　　最大的困难：

　　不信任西方人

　　《新》：但是，中国企业的国际化进程看起来并不像想象中的那么顺利，有点雷声大、雨点小的感觉。譬如海尔海外设厂、华立收购飞利浦CDMA技术部门、TCL收购连年亏损的外资企业，看来都胜负难料。这到底是为什么？应该如何判定一个企业的国际化战略是成功的？是一些数字吗？
　　卡：每个企业进行全球化营销尝试时，都会碰到不少困难，我们把它叫做“学习曲线”。这其中有些重要的问题需要说明。在我看来，首先，不要拿现在的中国同现在的日本比，应该与20世纪70年代的日本比。众所周知，STP（市场细分、定位理论）是美国人菲力蒲·科特勒提出的，但日本的企业比美国的企业更了解他的理论，所以日本的汽车可以在美国市场上战胜美国汽车。这里的启示是，中国的企业在分析自己的优势时不要从生产的角度看，而要从营销的角度看。但现在，中国企业想得最多的恰恰是自己的生产优势，很少有企业真正懂得STP，所以老想着帮人家打工。
　　其次，要实施全球化，中国企业必须加速学习，不仅仅是学习英语──我在世界各地巡回演讲，只有两个国家的企业家需要翻译，一个是日本，一个是中国──还要学习西方人做生意的思维方式。就像外资进入中国，最初会别扭一段时间，但只有把文化差异撇在一边，了解当地的消费需求，让本土化策略到位，才会不断取得进步。
　　最重要的一点是，中国人更喜欢“熟人经济”，熟人之间的商业来往甚至不需要双方签订契约。相反，中国企业目前对西方人不信任，因为不了解人家的语言和商业思维方式，所以产生隔膜，害怕局面难以控制，结果导致国际化的进程延缓推迟。我的建议是，中国的企业家应更多地走出去，仔细分辨西方文化的脉络，了解哪些人只进沃尔玛，哪些人只去Bestbuy，哪些人有交叉行为，不要只做观光旅游客。在大峡谷逗留再久，你也不能把它装进旅行箱，带回中国。
　　至于企业国际化战略成功的判定标准，不一定是数字。但是一些起码的要素必须具备，譬如在自己的国家之外，有自己的品牌、自己的雇员和当地的销售收入。

　　长虹模式：

　　不能算作国际化

　　《新》：就目前而言，中国企业的国际化模式大致有四种。其中，海尔的自主设厂是一种，TCL的直接外购是一种，长虹、格兰仕的OEM是一种，华为坚持发展专有技术、主攻全球二三线市场（国家）是一种，你个人看好哪一种模式的前景？
　　卡：长虹不能算国际化。它把产品卖给美国的大经销商，但是产品在美国销售的过程中并不是挂“ChangHong”牌。长虹只是在为别人做生产而已，它的双脚根本没有离开中国，怎么算国际化？
　　而TCL和Haier（海尔）的品牌都不是中文名字，比较适合西方人理解。你知道，外国人发中国汉字的音很困难，如果一开始别人都很难开口称呼你，你怎么可能获得别人的好感呢？当年，意大利的酒到美国之后都取了一个新名字，然后开始销售。
　　海尔是中国企业国际化的先锋，它考虑的是建立全球性的营销和品牌体系，这与西方一些传统的制造企业走过的全球化道路是一样的，需要时间和耐心。海尔的容人气魄也是相当好的，它的美国工厂的总经理就是美国人。事实上，你在信任别人的同时，也就显示了一种自信。
　　而TCL的直接购买方式则与世界上很多现代企业相同──如果你符合我的战略需要，我直接把你买下，把你的人才、团队、营销网络、技术、品牌用打包的方式买下，赢得宝贵的时间和速度。譬如思科公司、微软公司。你要凭借实力压垮一些对手的同时，也要考虑把一些对手拉进你的阵营。当然，TCL的最大挑战是如何扭亏为盈。20世纪90年代《哈佛商业评论》上有篇文章分析，GE对200多家公司的购买也并非完美。当年汤姆逊彩电公司是GE出手卖出的，现在是中国的TCL伸手买进，这本身就说明中国企业有勇气，也有力量。就此而言，我觉得我们应该为TCL鼓掌。
　　华为模式可以在上个世纪80年代的大型推土机公司卡马索身上找到影子。当时卡马索的对手卡特彼勒是全球500强企业之一，占据了40%的一类市场。于是，卡马索选择了二类市场作为主攻市场，那是卡特彼勒认为没什么油水的市场，但是卡马索开发了适合二类市场需求的产品，激发了二类市场消费者的信心。甚至，在那些消费者的消费概念里，卡马索成为推土机产品的唯一代表。到现在，卡马索的市场份额已与卡特彼勒平起平坐。我相信，华为在二类市场譬如俄罗斯、中东等国家和地区经营成功后，也会转攻一类市场，譬如美国和欧洲，那样的话，华为需要在技术上有更多投入。
　　值得提醒的是，无论是华为、海尔还是TCL，开展全球化营销时，企业家的情感都应该更成熟，不管你聘请美国人、荷兰人，还是从中国出去的留学生，你对他们的了解应该比对生产和财务控制了解得更多。必胜客是一个很好的例子，它刚刚进入中国时，它的由30人组成的经营团队有27人是外国人，他们以他们固有的思维方式想当然地开进中国市场，等待消费者上门，当然他们失败了。庆幸的是他们很快作出了人员调整，把了解当地市场又有全球化视野的本土人才大量吸收进来，到现在，他们30人团队的组成倒过来了，有27人是中国人，他们的业绩也因此告别了失败。

　　忌讳：

　　最好不用同一品牌进攻不同的市场

　　《新》：你在讲课时说青岛啤酒最好不要走高端精品路线，可是怎么理解当年索尼、三星的成功？它们最初也是低质低价产品的代名词，但是现在它们成功地塑造了电子消费品的高端形象。中国企业难道不能做到这一点吗？
　　卡：你问得很好。我在讲课时的观点是：“最好不要用同一品牌去进攻不同的市场。”因为事实往往是这样的，更改定位肯定会给消费市场传播一种信息，那就是“我不想服务你们（老顾客）了”。这等于是把自己与竞争对手之间的那堵墙推倒了，让别人轻松进来。所以，同一品牌又做低端，又做高端，涉及的是定位模糊问题，而不仅仅是品牌延伸问题。
　　譬如松下音响，在我们的头脑里是一种较高品质、中间价位的产品概念。现在如果它要开拓一种针对高端市场的产品，不管它取名松下金牌音响或者白金松下音响，它都不会成功。除非它像丰田汽车一样，给高端的产品取名叫凌志，然后在中低端市场上照样以“丰田”照顾和保留。4年前的福特买下了沃尔沃，它也仍然让沃尔沃叫沃尔沃，并没有把它强行改为“福特·超安全车”。
　　回到你前面提的问题，青岛啤酒目前在外国消费者的印象里是口感不错、价格适中的概念，它要进军高端消费市场，最好另外开辟一个品牌，或者收购外国企业的高端啤酒品牌，否则会两面都不讨好。

　　选择：要么立足本地，

　　要么全球化，没有中间地带

　　《新》：在中国本土市场，非常可乐曾经成功地对抗过可口可乐，丝宝旗下的舒蕾也曾让日化巨头宝洁尝到终端被拦截的苦头。你觉得中国企业怎么才能够变偶然为必然呢？
　　卡：我不看好地区性企业的发展，因为它们面临两种竞争，一种是本地企业的，一种是跨国企业的。相对而言，本地企业的优势在于聚焦性非常强，可以像激光一样聚焦，在一个较小的范围把事情做到极致，并能及时提供个性化服务。而跨国企业的优势在于规模，规模生产将有利于成本的降低，同时它的品牌可以给消费者提供产品之外的附加价值，譬如满足他们对身份、地位、品位的荣誉感。而且还有重要的一点，因为它是全球性公司，它的产品可以卖给全球性公司，像宝洁与沃尔玛的策略联盟，沃尔玛的店开到哪里，宝洁产品就会卖到哪里，而且销售状况肯定会大大跃升。
　　非常可乐在中国的农村市场卖得不错，但是它的品牌阶梯已基本停靠在那个层面，很难取得长期成功。
　　就中国而言，在省一级做好本地化就已经不容易了。跨省市而又不能实现全球化发展的企业，是最该着急考虑自己的下一步生存方向的。地区性企业之所以现在还能赚钱，并且看起来生存得不错，那只是消费者给了它们不该给的钱。而未来的企业经营之路，要么立足本地，要么全球化，不可能有中间地带的存在。
　　《新》：那你认为全聚德、同仁堂这些中国的百年品牌企业怎么全球化呢？
　　卡：我没有到过全聚德，但我吃过北京烤鸭，坦白地说，我并不喜欢这种肥腻的食品，也许美国人都一样。因此，就算全聚德烤鸭卖给全球的华人，譬如马来西亚的、美国唐人街的，那也不能算跨出国门。
　　所以，全聚德要想实现全球化，必须先改变自己的定位。很显然，由于口味的差异，全聚德这个品牌没办法成为一个全球性品牌。与此相同的，别克在中国的销售却很成功，它的定位是为成功的商务人士提供服务的产品。但它在美国的品牌定位呢？是“给你爷爷开的车”，50岁以上的人才会买它，所以别克在美国卖得很失败。因此，别克当然不是全球性品牌，因为它的内涵和特质在进入新的国度之后改变了。（卡斯林博士指着《新营销》杂志封底的“福特翼虎”广告）“福特翼虎”在中国可能意味着威猛、迅捷、果敢，但在美国，它只是普通的蓝领工人用的跑车，表现相当一般。
　　也就是说，全聚德要想全球化，首先是要适合新环境，对口味、口感做出调整，争取先成为区域强势品牌，必要时，甚至更换全聚德的名字──必须要说的是，对于那些不熟悉全聚德历史、不喜欢全聚德烤鸭口味的外国消费者来说，保留“全聚德”的名字意义不大。
　　约翰·卡斯林博士（Dr.John Caslione）系安得鲁—沃特国际公司总裁、首席执行官，是当今世界顶尖的营销和销售专家，在增值营销及销售策略的制定和实施领域具有很深的造诣，曾亲自指导过全球6大洲90余家公司的营销运营，其中包括HP（欧洲）、埃克森美孚石油（欧洲和非洲）、IBM（美国和亚洲）、施乐（美国）等客户。菲力蒲·科特勒先生曾评价他“在营销实战领域享有崇高的地位，其提供的营销工具和最佳实践使许多处于困境中的企业在收入和利润上获得了突破”。其著作《全球趋势：无国界经济下的业务拓展》曾被《哈佛职场知识》（HBSWK）列为2002年最佳商业书刊之一，该书的中文版将于2005年5月面世。