在记者不无艰难的采访过程中，陆续接触到一些人士愿意对汾湟的败因发表评价。汾湟经销商杨新伟说，尽管他曾经断定进军可乐市场将是一条“苦行僧的道路”，但依然没想到“横空出世”的汾煌可乐会如此短命——短短两年的辉煌之后竟把企业拽入深谷。一位咨询专家对记者说，高速发展的势头往往掩盖企业运营中的严重问题，而一旦企业形势发生逆转，甚至放慢脚步，所有问题便浮出水面。对于根基并不稳健的民营企业而言，暴露问题绝对是一个“噩耗”。可乐引爆了汾煌的知名度，而可乐的汾煌的问题也被一一披露。令人玩味的是，到底是不成功的项目绊住了汾煌，还是汾煌内疾导致了项目和企业的颓败？

　　薄情渠道支持乏力

　　在营销专家的眼里，汾煌可乐成为市场营销经典失败案例，被指责倚靠单一的广告攻势，而未能在销售网络铺设上跟上广告推进，对销售终端控制失败，从而使巨额广告投入带来的品牌效应难以“落地”。关于这一点，在记者的采访中并不难得到证实。
　　汾煌一开始便采取了全国战略，配合以亿计的广告攻势，期望大规模覆盖市场。受到广告轰动效应的刺激，市场最初反应令人鼓舞。引用杨映和的说法，1999年，汾煌可乐已经行销全国20多个省市自治区，拥有终端网络分销商100多万家，三级分销商8000多家，二级分销商700多家，一级分销商80多家。不过，随着以付给成龙800万港元为代价的广告片效应消退，消费者对创新的姜味可乐表现为逐渐抗拒，这些渠道数字开始变得没有意义。毕竟，与同时期竞争的非常可乐不同，汾煌可乐出自小食品市场专家之手，而不是饮料界强手的作品。首先，要在全国铺开市场，汾煌必须持续地拿出上亿资金砸广告，轰市场，而在汾煌当时不到10亿的销售额的情况下，相当于让汾煌步爱多、秦池之后尘，用品牌策划泡沫掩盖实际盈利能力，或者冒巨额负债的风险。
　　而另一方面，由于产品差异较大，如果依赖原有经销商，合作方则需要重新投入资金和精力开拓市场，这使其在推出可乐产品的时候，在小食品时代建立的销售渠道难以被充分利用。换言之，可乐产品上马，意味着汾煌必须持续投入资金，在持续的品牌推广同时，重新调整销售网络。而对资金短缺和销售网络建设的批评，打中的实际上是汾煌在公司治理方面的软肋。
　　杨新伟所在的洛阳王城糖酒有限公司是汾煌小食品时代的洛阳地区总经销商，1997年开始与汾煌接触洽谈合作的时候，杨新伟想的是在企业刚起步阶段背靠这株大树，提高自己的知名度。然而，事情的发展逐渐让杨不能接受。作为曾经以5天一辆10吨货车装汾煌雪梅的速度从汾煌拿货的经销商，杨新伟数次到潮州都没有见过汾煌的老板本人，所能接触到的最高管理层人员是总裁的两个助理。而尤其让他愤愤不平的，是汾煌没有专人负责他们在潮州的食宿。而在双方合作的两年多时间里，汾煌方面从来没有举办过与经销商感情沟通的活动。在合作的后期，汾煌开始不兑现承诺。杨说，当时按合约规定，厂家将报销其供洛阳经销商使用的广告车的费用，但是杨新伟屡次追要都被各种理由搪塞。而这些费用，按杨的说法，大多是因为汾煌产品出现质量问题，经销商“全权负责处理”时形成的。可是由于与汾煌的代理合同规定先付货款后发货，经销商认为自己失去要挟厂家的条件，唯有愤恨和牢骚。杨新伟觉得，作为经销商，自己与汾煌只有“买卖关系”，全无“合作”的信任基础，这导致了双方合作的中止。
　　按照杨的说法，汾煌方面显然没有真正重视销售渠道的长期维护，与经销商缺乏沟通，使依赖经销商拓展市场的汾煌容易陷入被动。与小食品等先付货款后发货的经销方式不同，曾先生说，汾煌可乐采用的是经销商按客户多少先付20万、30万不等的按金，合约期满后汾煌交还按金，再记货款。如果对比当时汾煌可乐每天15万箱，每箱经销商价格30元的情形，合约金方式的使用明显不如先付货款有利于厂家资金运转。在全面推广新产品，而资金被广告大量占用的时候，汾煌没能有效占用经销商资源，挺过难关，可视为其长期渠道策略失败的结果。

　　“大舅二舅”家天下

　　不过市场层面的表现，往往是更深层的企业治理问题的体现。还就渠道而言，汾煌的家族经营已经显出弊端。从杨新伟处得到的信息，汾煌方面负责洛阳的片区经理也是家族成员。面对“字都不会写，话也听不懂”，但却是企业家族成员的片区经理，杨新伟感到无所适从。
　　具有启示性的是，记者在采访中接触的几位曾经在汾煌负责生产和销售工作的人士，居然都说不清所在子公司老总的全名，有的说，“平时我们只是叫杨总，名字想不起”，有的说，“我们主要跟总经理助理打交道”。很难想象，这样的雇主与雇员关系会是伴生强大的销售队伍，或是合理的管理架构。
　　记者了解到，汾煌属于典型的产权与管理皆由家族掌控的企业。总公司董事会由林顺和执掌，其下负责执行的两位弟弟，设有10多个工厂。其妻子则是矿泉水厂的厂长，而妻子的家人，和两位兄弟的家人亲属也有不少在公司供职。而象片区经理这样的中层职位，也有家族成员。杜万山说，汾煌公司要求员工之间按职务称呼，结果人们每每听到的所谓职务却是“大舅、二舅”之类。而生产部经理的人选，从管理30、40人，到管理几千人都没有变化，许多家族成员担任这样的管理职务，完全没有与职位匹配的管理知识，甚至不知道ISO文本为何物，停留在企业原始积累阶段的状态。
　　林顺和如何处理企业里庞杂的家族关系不得而知，但他的庵埠同行说他那位过继给别人的兄弟与他不太和睦，避不开家族关系的内耗。因为给外聘人员高工资，而亲戚做到副总也只有几千的月薪，“内外”关系矛盾重重。杜万山接受采访的时候提到一个草率地因人设位的例子。汾煌在上果冻项目时，从喜之郎挖了一位“人才”，在完全没有调查考核其综合能力的情况下，开出8000元的月薪，配车一部，并且将项目所需资源尽数交给此人。但结果试验多次后都没能将产品开发出来。最后这位仁兄开着汾煌配给他的车到火车站，买票上车，遛之大吉，倒不忘给公司打电话告知配车停放在何处，请领回。而相反，为汾煌带来巨大利润的“旺仔棒棒冰”开发者胡锐程，始终没有得到总工程师的“名分”，而月薪也一直只是一两千元。林顺和在用人上的矛盾，部分反映了汾煌未能建立良性的公司治理结构，运作随意，因而缺乏发展弹性。
　　记者了解到，汾煌在1999年曾努力谋求上市，并作了股改和资产评估，也组建股份公司，剥离了小食品业务。但最终上市失败。抛开融资目的不讲，这次股改并没有让汾煌厘清家族企业内部的产权和治理架构，没有摆脱按老板个人意志行事的小作坊式管理方式。杜万山说，他在汾煌任行政总监时曾经编制一套《企业管理制度汇编》，希望在各部门执行，理顺管理架构，但是不到15天便宣告失败，而后来拿到其他企业实施却卓有成效。沈青在接受采访时也表示，林顺和“短处是眼界不开阔”，且有一个致命的弱点，也是潮洲人的共性：多疑心态”，实在令人唏嘘。

　　资金不足难为无米炊

　　对于汾煌可乐的失败和汾煌在“可乐后时代”的滑坡，决策者对资金的运用不当备受诟病。沈青曾说，“能在林老板那赚到钱的是高人，因为你面对的是强劲的对手，他很会算帐”。做食品出身的林顺和是个要把帐算到每分每厘的人，因为食品、饮料行业钱最难赚，而他恰恰做的就是这个行业。但是这样的评价似乎只说对了一半。以下是一份记者根据新闻资料编制的汾煌部分投资一览表，就这些“号称如此”的信息来看，汾煌决策人的帐算得并不太细：
　　公布年份投资年份投资项目地点投资额（亿元）1999年2000-2001年汾煌可乐成都分厂四川成都0．8（拟定）2000年2000年以前各项投资、贸易、合作协议西部地区5．8（协议总额）2000年2000-2001年食品基地四川成都2．0（拟定）2001年1998-2000年全自动灌装生产线广东潮州1．2 2002年2002年湖北端药GMP工业园湖北孝感1亿以上2003年2003年食品、包装工业园湖北武汉6．0（协议总投资），3.5(首期)
　　而记者采访所得的信息是，汾煌目前在成都有100亩的工业园，以生产其老产品为主，是它最大的食品基地。最近又牵头庵埠几家企业，在成都征地100多亩，新建BOPP包装膜生产线，投资基本到位。而2002年，汾煌以3000万元买下武汉一家国营药厂，因厂房设备老化，遂在市郊征地300亩重建厂房设备，据说当地政府给了一亩一万的优惠价；而市内的老厂房则打算改做房产开发创收。在潮州，汾煌除了原有30万平方米的工业城、厂房、办公楼，近年又与其他5、6个企业共同在当地新近辟出的工业开发区以7.5万每亩的价格征地200亩，打算上BOPP项目，只是资金不到位，计划至今搁浅。
　　在这些或实或虚的数字背后，有两个问题是显而易见的。其一，负债经营不可避免，因为缺乏外资注入和上市融资渠道。即便按沈青所说，汾煌每年能实现1个亿的利润，自身积累也不足以支撑规模如此之巨的投资。有传闻说，汾煌在各地的贷款总额有10个亿之巨。早在1999年，就有媒体指出当年产品销售势头强劲的汾煌负债经营，导致财务出现问题，屡次涉险过关。可是面对谨言慎行的汾煌决策层，种种怀疑和推测并没能得到证实。不过，重庆长安汽车股份有限公司在2001年度报告却意外地稍稍露了汾煌的怯，其中写道：“2000年11月，本公司之长安汽车销售有限公司因货款纠纷向潮州市中级人民法院起诉广东汾煌食品工业有限公司，标的金额为6480000元，2001年2月达成调解，陆续还款。”
　　有关汾煌资金不足的问题，此次数位被访者在分析汾煌可乐落败的原因时也多次提及。被聘为投资总顾问的沈青透露，1999年底到2000年，他们曾打算在河南投资办厂，因为资金问题被搁置。而他说到林顺和会算账的时候也提到，双方合作后期，动辄投资几百万做品牌形象营销策划的林老板开始跟金必得公司计较几万块钱了。“因为林顺和不是宗庆后，汾煌没有达能这样的外来资本注入。”沈青说。
　　早在1999年2月，汾煌集团就委托中企华资产评估公司作股改和拟上市企业评估，并为“汾煌”商标评估无形资产，评估值9亿元，打算上市融资。据杜万山介绍，当时汾煌拟融资近10个亿，这个数字与传闻的负债水平恰好相符。业内人士介绍，一般企业上市应付资产评估公司、审计所、律师行、券商收费，以及在有关部门花费庞大的公关费，花费大约为融资额的10%。但2000年，在汾煌的招股说明书等资料都基本准备完毕时，却因为当时证监会查出多家企业上市圈钱，对申请上市企业重新洗牌，汾煌上市融资的谋求无功而返，不但这笔要以千万计得上市花费打了水漂，同时也失去最佳发展时机。
　　据称，今年以来，汾煌集团在潮州的公司已经有几个月没有发工资。只是，这个时候“明星企业”不能倒下，无论是银行还是当地政府，都盼望着汾煌能快点找到翻身的项目，因为这关乎贷款、税收与名誉。

　　多元化陷阱险象环生

　　目前，林顺和也在努力寻找翻身的项目。但从他摸索的轨迹看来，暴露出数字后面的第二个问题——汾煌的“可乐后时代”是不折不扣的多元化时代。事实上，汾煌和众多民营企业一样，热衷由多元化做大自己，可这在很大程度上分散了有限的资金。杜万山说，汾煌在早年的发展便探求大而全，提出“资源最大化”口号，一个小食品企业，不仅生产人们在大街上能找到的几乎所有零食，而且拥有自己配套的印刷厂、吹瓶厂、乃至做生产设备的机械厂。这样的思维，延续到了汾煌的“可乐后时代”。
　　在进军饮料业的同时，汾煌积极向保健品，药业、生物工程、包装业拓展。而问题在于，它在极短的时间内拓展到许多个不相干的行业，却偏偏没找准最挣钱的时机，使自己迅速上位。就汾煌可乐而言，当年汾煌做市场调查得到的数字是，可口可乐在中国内地市场占有率为31.8％，销售额398亿，百事可乐销售额230亿。在行业集中度如此之高的时候，汾煌不是没有考虑到凭自己在小食品上数亿销售收入的规模与两乐对撼的惨烈，但依然期待“姜味可乐”能造成错位经营，梦想借助两乐之力树立品牌形象而决然入场搏杀。可事实上，这一策略恰恰加重产品占领市场的推广成本，因为这意味着凭空使规模尚属中小企业的汾煌承担创造一个新的大众消费市场的责任。可口可乐做到这一点，代价是每年18亿美金（1998年）的广告费，而汾煌打一年1.5亿的广告已经资金吃紧了。
　　在具有关键意义的2001年，汾煌的决策者将原来总公司可乐生产部注册成为潮安县汾煌可乐饮料有限公司，成为子公司之一，暗示着饮料业已经不再是整个集团的旗帜。与此同时，汾煌将钱洒向了生物工程和药业等其他产业，在接下来的两三年里，它在四川和武汉合营、参股已经收购了几家生物工程和药业公司。可是缺乏科技实力，盈利消息未见，却惹出盗窃武汉某生物公司核苷酸资料的闹剧。而随着医药行业各项规定收紧，药厂利润转薄，汾煌在药业方面的投资也未能带来令人满意的成绩。自称与林顺和关系非常好的沈青也直言“汾煌在饮料还没有做好的情况下就发很大精力去做药业是一大失策，投进了大量的时间和资金。”而接近林顺和的人士说，林在投资包装膜项目上也是错过良机，数年前当利润率高达50%的时候没有果断转产，而今天在潮汕当地大举投资BOPP项目的企业渐多，竞争激烈，利润摊薄，而手里资金又有限，这也是其在潮州的新项目迟迟不敢上马的原因之一。
　　尽管有时在具体决策时犹疑，但汾煌掌门人林顺和的商场表现有“胆子过大”的评价。在西部论坛的讲话里，林顺和说一个行业要“在不断的竞争中展开竞争，在无序中上升到更高级的无序”。不知这是否也也是汾煌企业的轨迹。在可乐项目落败之后，汾煌的战线反而拉得更长了，期许能在其中发现一两个扭转企业局面的突破口，而每一项目却又不断的绷紧企业已经虚弱的资金链条。对一个没有合理企业架构和管理，但是“不能败”的企业，或许也只能冒险求胜。可是无论是公司文化，还是资金都是企业运营的重中之重，汾煌的决策者能越过这两座山吗？