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一、 开发
阿辉在加盟金威公司接到的第一件任务就是开发S新市场，在阿辉之前，金威在韶关市场已经是三进三出了。
阿辉到达韶关的时间是2001年5月17日，在此之前阿辉从没到过韶关市，S市给阿辉的印象只是停留在一部港产片电影里面对这座城市的描述——有很多煤矿和广东省监狱的所在地；
因此阿辉做的第一件事就是市场调查。
1、 市场调查
位置：韶关市位于广东省北部，属粤北地区，是广东省的北大门，相邻湖南、江西两省，下辖3区8县；
经济：在韶关广东属于欠发达地区，传统重工业比较发达，农业人口占绝大多数，城镇居民月收入在1000元以下；
市场：当地的啤酒总容量为5万吨左右，其中本地啤酒活力占有60%以上的市场份额，特别是在市区，更是在90%以上；珠江啤酒占有30左右%的市场份额，而且主要是在乡镇；其他少量份额为蓝带、青岛。
2、 确立经销商
在经过一番市场调查对市市场有了初步认识以后，阿辉接下来的第一件事就是找经销商。
韶关跟广东省其他城市一样，从事快速消费品行业的商户通常聚集在一条街上，这条街在市韶关叫南郊一公里批发街。
在批发街转了一天以后，阿辉初步与4家有兴趣的经销商达成了意向，回到宾馆以后，阿辉用自己的经销商标准对这4家经销商进行了分析筛选，最后确定为一家叫做韶盛的经销商。
阿辉用的经销商标准包括5个方面，分别是资金、配送、人员、专注、热情，详细见下图：
指标解释：
资金：200万以上，2.5分；100—200万，2分，100万以下，1.5分；
人员：20人以上，2分；10—20人，1.5分；10人以下，1分；
配送：10台车以上，2.5分；5—10台车，2分；2—5台车，1.5分；
专注：经销著名产品低于2个，1.5分；2—4个，1分，4个以上，0.5分；
热情：非常热情，1.5分，一般，1分，勉强，0.5分；
韶盛在候选的4家当中，资金、配送、人员这3项并不占优，但它在专注和热情两栏得分最高，所谓的专注指客户经销的产品不多，能比较专注地对你的产品进行投入；热情指客户客户对你的产品的积极性，阿辉非常看重这两个指标。
3、 建立销售团队和分销网络：
确立经销商以后，阿辉接下来做的第二件事就是招兵买马，建立销售团队。阿辉招兵的原则是本地化和专业化，经过经销商的从中搭桥，阿辉成功挖到一位珠江啤酒在该地区的前销售主管李生，李生在韶关的啤酒市场摸爬滚打四、五年，经验丰富且对本地的啤酒市场十分熟悉。李生立刻被委以销售经理之职，协助阿辉负责招聘业务、上市策划、网络建设。李生不负所望，凭借以前的关系，从珠江啤酒挖来一班比较有经验业务和促销，再加上经销商这边推荐的几个业务，金威在市韶关的销售团队很快初步建立。
人员招聘的同时，网络的建设也在紧张有序地进行中。首先，按照行政区域，韶关3区8县每个地方都设一个以上的分销商，协助总经销开拓当地市场、配送及售后服务，先后共确立14家分销商，初步建立起金威啤酒在韶关市场的分销网络；其次，在分销商的选择上，考虑到尽快上市和李生以前的客情，基本上优先选择珠江啤酒的分销商；再次，在价格策略上，价格略低于本地啤酒活力，以避免同绝对强势竞争对手正面冲突；又略高于普通珠江，以保证渠道得到比普通珠江更高的利润和体现金威啤酒中高档啤酒的定位；最后，在竞争策略上，从一开始，就把珠江啤酒作为自己的主要竞争对手和暂时避开地头蛇活力啤酒。
4、 大规模铺市
建立起销售团队和销售网络后，接下来就是大规模的铺市阶段，以使金威啤酒能够到达终端，实现真正的销售。具体的操作上，每一个分销商派一个业务员负责铺市，分销商负责派一个司机和一台车辆协助，利用分销商在当地的网络，集中铺市。为了使终端酒店排档能更快接受金威，前期铺市特意准备了比较多的礼品，比如杯、开瓶器、台布等酒店必备用品。业务员所到之处，除了铺市外，还要大张旗鼓的张贴海报、悬挂吊旗、横幅，为金威啤酒在当地的上市造市。由于金威啤酒的价格比活力略低，单件毛利又比珠江高，铺市工作总的来说，进展顺利，乡镇批发商铺市率在80%以上，终端铺市率在60%以上。大规模的第一轮铺市过后，每个地方的重点宵夜街和重点酒楼派驻促销小姐入场促销，以带动消费。
5、终端拉动
大规模的铺市进行了一个月的时间，很快到了天气炎热的6月份，6月正是啤酒消费的黄金季节，然而从各地市场反馈回来的信息不是很妙——金威在终端的消化速度很慢！很多终端铺市的时候拿了5箱啤酒，卖了20来天还没翻单！
原因很快查明：首先是麦芽度问题，本地人已习惯喝麦芽度是12度的啤酒，活力和珠江都是12度，而我们的主打品种绿金威是11度，消费者反映比较淡；其次是知名度问题，金威啤酒对韶关本地大多数人而言，还是个新品牌；最后是习惯性问题，绝大部分本地人已经习惯了本地啤酒活力的口感。珠江虽然也是外地啤酒，但它在韶关已耕耘多年，培养了一批消费群体。
经过与销售团队和总部的充分沟通，针对以上出现的问题，阿辉很快采取了以下一些措施：
第一， 度数问题，一方面承认我们的麦芽浓度比竞争对手略低，另一方面提出我们的啤酒独特的卖点——清醇，很爽口，没有竞争对手的啤酒那么苦；
第二， 针对知名度问题，阿辉向总部市场部申请了一个月的电视广告在当地的投放。除此之外，阿辉还组织了一个由业务员、促销小姐组成的金威啤酒流动路演小分队。整个路演活动从市区人气最热闹的风度广场开始，然后再深入到下面县城和重点乡镇，整个活动持续了半个月。路演小分队每到一处，身着金威服装业务员和促销小姐首先撑开金威红色的太阳伞，挂上横幅，接下来台下的负责散发广告单张和金威啤酒的免费赠饮，台上的组织观众开展一些小游戏活动。由于这样的路演活动在当地很多地方都是第一次，所以当地人都觉得很稀奇，纷纷跑过来围观，每一场路演都非常轰动，大大提高金威品牌在当地的知名度；
第三， 习惯性问题，这是一个难度系数很大同时耗时很长的问题，阿辉决定从改变消费者的习惯做起，通过一些利益刺激，使其改变以前的正常消费习惯。阿辉的做法是推出一项针对消费者促销活动，具体来讲，就是“开盖有奖”,消费者在活动期间，随意揭开一瓶金威啤酒，有可能获得0.5元或者1元的现金奖励，如果运气够好的话，最高可获得888元的大奖。这种开盖有奖活动放到现在已经是司空见惯的事情，但在当时当地啤酒行业搞这样的促销活动，金威还是第一次，加上前期宣传工作做的比较到位，活动开展得十分成功。很多消费者特别是乡镇的消费者改变原来只喝活力啤酒得消费习惯，抱着博奖的心理去尝试喝金威啤酒。这样，金威啤酒在终端的销售很快被拉动，终端的拉动又带动整个渠道体系的顺畅运转，金威啤酒在韶关的销售形成快速、健康的循环；
阿辉和他的团队所有以上的努力很开得到了市场的丰厚回报，2001年7月份，也就是金威在S市上市的第3个月，金威啤酒在S市的月销量达到历史性的2万箱！
金威得上市初步成功使得原来还不把金威当回事的活力和珠江紧张起来，并且立刻做出了反映。活力和珠江在7月份也推出了开盖有奖活动，并且中奖率更高，活力的中奖率甚至达到百分之百；奖品也更丰富，从手机到摩托车，珠江还把中奖者带上大红花，坐着汽车，鸣着喇叭，满城宣传；除了开盖有奖外，活力还赞助了在韶关举行的汽车拉力赛，影响也很大。总之，由于金威啤酒在韶关的上市，使得原来平静的韶关啤酒市场一下子热闹起来。
进入冬季以后，由于韶关地处粤北山区，天气较寒冷，啤酒消费转入明显的淡季，家庭消费减少，主要消费场所为火锅店。针对市场的这些特点，阿辉决定收缩战线，把重点放在市区和县城的一些食街火锅店，集中资源直接做终端，从而使金威啤酒在淡季也能保持一定的销量，避免了销量的大起大落。
6、 年终成绩
经过阿辉和销售团队半年多的努力，年终数据统计，金威在韶关的销量达到10万箱，创造了金威在韶关的一个历史纪录。
二、 整合
01年刚过，阿辉又在策划2002年的市场运作了，现在阿辉面临的市场环境跟去年已经有很多不一样了。
1、 背景
第一、 经过2001年半年多的努力，金威啤酒在韶关成功着陆并取得一定的成绩：建立了销售团队和销售网络；通过一系列的推广活动，大大提高了金威啤酒在当地的知名度；取得了5%左右的市场份额；
第二、 虽然取得了一定的成绩，但相对于主要竞争对手活力70%以上的市场份额和广东省啤酒老大珠江，金威在韶关的基础还很薄弱；
第三、 阿辉在2002年的任务是如何巩固原有的基础，更重要的是再接再厉，如何取得更多的市场份额和提高金威在韶关的知名度以及美誉度。
第四、 公司交给阿辉的任务是并去年销量增长300%，并且公司施行收入改革，业绩和奖金完全挂钩，销售人员无底薪，如果达不到一定的销量，连生计都是个问题，阿辉的压力好大；
第五、 今年韶关啤酒市场的形势比去年更加激烈：珠江主推12度的全麦啤酒，促销力度史无前例，终端价28元/件，对消费者实行百分百开盖有奖，对终端实行“五送一”，围起来的价格便宜过怡宝矿泉水！；12度青岛大众啤酒在韶关新登场，促销力度几乎跟珠江全麦一样，也是百分百中奖和五送一；本地蛇活力一改以前从不对渠道促销的做法，2002年一开始就对渠道实行“十送一”的促销；
2、 问题
第一、 原有的渠道体系已经不适应激烈的市场竞争环境：原有的主渠道为市级总经销——县级分销——乡镇二批——终端消费者，渠道拉得过长，一方面摊薄了渠道利润以及产品到终端后价格失去竞争力，另一方面不利于资源落到终端和市场反映迟钝；
第二、 整个韶关只有一家经销商，厂家很容易受到经销商的牵制；
第三、 啤酒是快速消费品，对送货和售后服务要求很高，市级总经销韶盛商行虽然已经尽力，但由于经销范围太大，战线太长，人员和车辆又有限，已远不能满足市场的需要；
第四、 去年在韶关市场上的主打品种绿金威由于公司单方面每件提价2元以及市场投入并没有相应加大，再加上竞争对手前所未有的加大市场的投入力度，绿金威在韶关市场已出现滞销局面；
3、 渠道整合
渠道整合，这是全部问题的关键，同时也是最难的事情，牵涉到总经销的利益和如果处理不好有可能市场造成市场动荡。经过一番深思熟虑和销售团队的充分沟通，阿辉决定采取以下措施：
第一、 与原来的总经销反复沟通，劝他主动放弃一部分较远市场。在经过大量做工作后，经销商基本上接受阿辉的方案；
第二、 阿辉将下面4个离韶关市区比较远同时销量又比较大的县独立出来，每个县找2家一级经销商，两家经销商或分开区域或分开品种共同耕耘这片市场。之所以找两家，一方面是对市场精耕细作的需要，另一方面是为了引入竞争，共同把这块市场做大；
第三、 在经销商的选择上，一方面原则上优先考虑以前的分销商，另一方面，原则上不考虑同时经销竞争对手产品的分销商做金威的经销商，因为很难保证经销商的专注度和热情度，更何况与竞争对手的产品相比，金威暂时还处于劣势；
第四、 经过渠道整合后的韶关市场面貌焕然一新：主渠道转变为经销商——乡镇批发——终端消费者，缩短了渠道链条，提高了产品的竞争力；原来的分销商提升为经销商，大大提高了他们的积极性，热情度很高；由原来的一个经销商变为九个经销商，整个销量明显提高，同时大大增强了厂家对经销商的控制能力；经销商的区域变小，有利于经销商对所属区域的精耕细作和厂家进行深度分销；
4、 产品整合
由于原来的主打品种绿金威在韶关的销售陷于僵局，阿辉决定根据市场竞争环境重新调整产品结构。
第一、 主打品种由原来的绿金威调整为金威2008，这是公司新推出的一个低档产品，由于麦芽度只有10度，成本较低，公司的定价低，比较适合韶关大部分地区的消费情况。同时金威2008促销力度比较大，用来跟珠江全麦和青岛大众在县城、乡镇正面交锋；
第二、 绿金威暂时不做重点，只是在去年基础比较好的地方和市区、县城的一些酒楼推广；
第三、 适度推广纯生啤酒，以提升金威品牌的中高档形象以及赚取较高利润。考虑到纯生价格比较高的因素，纯生只在市区和县城的较高档酒楼推广；
5、 人员整合：
对业务员的薪酬进行改革，实行低底薪高提成的工资制度，鼓励业务员充分发挥才智挑战高薪。这项改革对习惯了拿一个稳定基本工资和较低奖金的业务员来说，相当具有诱惑力，极大地提高了他们的积极性。除进行薪酬改革外，阿辉还健全了业务员管理制度，淘汰了少数不遵守游戏规则的人员和吸收了一批新踏实肯干的营销人员。
6、 整合成果：
第一、 金威2008啤酒有效的抵制了珠江全麦、青岛大众的强大攻势，其中青岛大众节节败退，在旺季到来的时候被迫退出韶关市场；活力啤酒在很多乡镇的市场基础开始动摇，在一些乡镇，珠江和金威比活力卖的还好；
第二、 金威全年销量21万箱，同比去年增长200%以上，在市场竞争更加惨烈的情况下基本完成公司的任务目标。整体市场占有率达到10%以上；
第三、 销售网络更加健全，品牌进一步传播，为金威啤酒在韶关继续发展，打下了良好基础；
三、 健康发展
从2003年初一开始，阿辉在总结一年多来的市场操作经验和结合当时的市场环境，对韶关市场又做出了进一步的调整：
1、 市场进一步细分：韶关辖下的8个县基本上全部独立出来，经销商相应增加到13个，二批商达到100多个。各经销商经销的区域相对越来越小，市场做的越来越细，销量越来越大；
2、 严格市场管理：区域细分以后，使得跨区销售增加了机会。为此阿辉制定了严格的跨区销售处罚制度，一旦跨区销售发生，经销商、业务员、业务主管都要受到严厉处罚，使得经销商不敢轻易越雷池半步；
3、 产品组合越来越合理：以前是靠低档品种金威2008包打天下，绿金威和纯生只是陪衬。调整后的产品组合为：金威2008为低档，专攻乡镇市场和县城的排档；绿金威为中档产品，主要针对市区和县城的排档、酒楼；纯生为高档产品，主要攻打市区、县城的中高档酒楼；三者的销量比例为：5：3：2；
4、 深度分销，终端为王：在渠道整合基本上完成以后，业务员工作重点主要放到各类终端场所上来，因为只有控制了终端，才是真正占领了市场。首先，阿辉按照销量和对公司的支持程度，将所有的终端分成A、B、C三类，并制定不同的策略；其次，规定业务员对所属区域的终端场所进行定期拜访，提供服务，提高铺市率；再次，完善业务员管理，除了销量指标外，每个业务员还有新开客户数，金威专场数、生动化完成情况等考核指标；
至此，在阿辉2003年6月离开韶关的时候，经过两年时间的奋斗，金威啤酒在韶关已经建立起比较牢固的市场基础并且健康发展：健全的销售网络，一支有战斗的销售团队，高速增长的销量。更值得一提的是，在2003年4月“非典”肆虐，餐饮业一片萧条的情况下，金威啤酒取得了2.5万箱的销量，同比去年增长50%以上，圆满完成公司当月任务。 |
