5000万元人民币，对于众多尚未达到或已经突破的中国中小型白酒企业来说，无疑是一个神秘的数字门槛。年销售额3000万元以内，资金流显得非常紧张，超过3000万元，企业就象过了磨合期的新车开起来可以放开胆子了。3000万元与5000万之间只有2000元万的空间，然而苦苦的努力，老是很难迈过这条线。而一旦迈过了5000万，司机（企业领导）和车辆（营销）好象上了一级公路，减少了担扰，注意力只需紧盯前方，把好方向盘匀速前进就行了。根据本人多年的白酒营销实践和调查总结，白酒营销绩效大致有以下几个数字门槛：第一数字门槛，年销售5000万元。突破了5000万，作些惯性努力就能实现9000万；第二门槛1.2亿元。突破了这个门槛，作些惯性努力就能实现1.8亿元；第三个门槛3亿元。突破了这个门槛，企业一般已形成特有的模式，通过市场布局的调整，近5个亿的销售额完全可以实现。6个亿是一道将军与司令的分水岭，稻花香与枝江大曲在这一数字门槛上最有发言权和感受，要突破这个数字就要在全国范围内实施大广告、大公关、大网点、同时推进、重点收鱼的大战略，从导入期开始在四年内惟有成为流行型产品的第一或第二名，方能达到白酒年绩效的最高门槛：≤12个亿。无论是当年通过广告轰炸销量直逼五粮液的孔府家或是本世纪初使用大广告、大公关、大网点整合营销获得全胜的金六福和浏阳河，虽然年销量都达到了11个亿左右，但突破12个亿似乎总有些强弩之末势。这不是故弄玄虚，而是行业总容量下单个品牌成为垄断后的合理容量比。显然众多的中小型白酒企业，要想达到金六福和浏阳河年销售11亿元左右的绩效，首先应该研究的是如何突破5000万元这第一道数字门槛。

　　这里所说的突破5000万，不是为了达到5000万而不顾成本和手段的左倾营销，而是在企业固定成本的基础上和合理使用可变成本、市场网点成本和税收成本的同时，在突破5000万元的同时企业能获得合理的利润，因此整合有效地突破5000万，是本人研究这一课题的基本出发点。

　　一、成功案例：山东省青州市云门春酒业

　　（在不泄露企业核心机密和可读性的基础上，本案进行了浓缩和更动）

　　A、突破5000万元可行性市调分析

　　（1）自身可行性：已彻底占领了企业所在的县级市市场青州市，加上周边的零星网点，已达到了2000多万元的销售额；产品质量稳定；核心领导决策层团结；拥有攻城掠地的中坚人才；

　　（2）范围市场可行性分析：青州市属于潍坊地区，潍坊市下辖六市二县，总人口835.79万，除潍坊城区外，其它各县市都有当地品牌盘居，地方保护主义严重，近几年，外来品牌年销售几乎没有突破2000万的情况出现。而潍坊市与青州同处陇海线，相距60公里左右，市区人口68万，潍坊市所辖的六市二县的地方品牌没有在潍坊城区形成垄断（第一名）销售，几年来一直被安丘市的景阳春占领着第一的位置，而景阳春在潍坊的兴盛期已过，处于守势状态，早该采用自我否定的品牌再造策略可迟迟没有动静，市场绩效连年下滑，但年销售额（城区）仍在4000万元以上；

　　（3）可行性成功概率对比分析：如果将重点放在诸城、高密等城市，必然遇到当地品牌的拼死堵击，纵然劳民伤财地占领了目标市场，不仅难守，而且也不会形成星星之火可以燎原之势，那就没有边际效应，违背了本人一贯提倡的重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则。而如果集中资源，在全力以赴攻打潍坊市的同时，在其它周边市场依据潍坊市场推广过程中不同时期的辐射力适时跟进或同步推广的话，是一场较适合于青州云门春突破5000万的可行性布局大战役；

　　B、市场布局定位：集中优势兵力和资源拿下潍坊城区，形成青州市和潍坊市两点成线的红色线路。合理跟进诸城、高密、寿光、昌邑和平度，战略上暂缓潍坊销售最大的品牌景芝酒业的大本营安丘市。

　　C、战略目标与数字目标分解

　　潍坊城区：成为终端指定消费第一名；
　　潍坊城区：3500万元
　　其它各网点：平均150万

　　D、营销手段

　　（1）直销力：将公司最有综合水平的高文化素质的新手派向潍坊，按照直控酒店、不作流通的推广策略组建一支业务员、信息员、促销员与策划员为一体的统一指挥的垂直执行团队；

　　（2）广告力：依据只要看得准，就敢先期投入的霸气手法，车体、电视、布幅、公关活动整合推进并与终端推广携手而行；

　　广告词：感情深、云门春。虽然俗了点，但凡是适合于当地酒消费者心理的俗广告词，都会变成最具冲击力的核武器。

　　（3）渠道力：前期将重点酒店的老板及其相关人员的攻关作到位，随后一周内按酒店的重要程度依次全部上柜，相应的针对不同目标群的促销活动同时到位；

　　E、产品组合力：导入期只推出针对目标对手主导产品的两个中高档产品，进入稳定成长期后，跟进其它不同消费价位界面的产品，作到密集度的全面覆盖；

　　F、推广结果：2002年潍坊城区当年投入当年下半年成为终端消费第一名，2003年城区已远远突破3000万元；其它网点，在平衡的基础上完成了综合数字目标。2003年，云门春酒业已彻底有效地突破了5000万元的门槛。目前云门春酒业在以董事长为核心领导组的合理布局下，正在向第二个数字门槛跨近；

　　通过该案例，综合近两年成攻的中小白酒企业，本人总结出了有效突破5000万元门槛的共性策略！

　　二、科学的产品布局

　　就目前白酒市场终端的消费情况，可粗略地可分为五个层面（终端消费价）。

　　第一层面：500元/瓶以上，如近两年采用品牌提升策略的五粮液的百年老店，全兴的水井坊、泸州老窖的1573、沱牌的舍得酒，这是近三年中国白酒价格整合提升的新界面，为贵族礼仪型（身份昭示型）消费界面；

　　第二层面：200元——500元/瓶，茅五剑三名牌皆在这个价位界面，部分中档名牌的个别产品也在其中寻找收获机会，为高档身份型招待用酒；

　　第三层面：100——200元/瓶，许多中档品牌打市场时的形象产品大都选择为这个价位的产品，如金六福和浏阳河的五星；

　　第四层面：25——100元/瓶之间，为流行型产品，是目前中国白酒总容量中份额最大的价位界面，这组价位产品的有效增长期一般不超过5年，目前竞争最激烈推广最普遍的既为这个价格区间的产品，金六福、浏阳河、枝江大曲，其销售额中的80%左右都是集中在这个价格范围的产品，也就是行业目前俗称的一星、二星、三星、四星、五星；

　　第五个层面：15元/瓶以内，包括彩箱彩盒包装和裸瓶包装，这个价位群的产品多为温饱型消费，多为地方型品牌占据着，为流通产品。

　　弄清五个价位消费界面后，对自己的品牌进行正确地定位，尔后进行科学的系列产品的定价，找出成功的最大组合机会点，以便在整合布局中达到规模销售额。如金六福将“福”文化定位为生存稳定性的消费群体，价位在25元——160元/瓶之间，以五星作形象代言产品，以三星作主导产品，以一星作规模上量产品，采用的是打五星，推三星，跟进一星，机会切入二星和四星的产品组合策略，获得了极好的产品资源回报。

　　三、5000万核心市场定位与布局

　　总结诸多苦苦在5000万元以内挣扎的白酒中小型企业，大都没有一个规模亮点阵地，虾米市场一大群，就是没有一个大个子。试想你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万）和拥有一个销量突破5000万元的地级市场、省会城市或直辖市市场相比，哪一种情况资源更节省、企业更政治、更形象、更具有可以燎源之势呢？如近十年来山东省济南的趵突泉白酒，在济南市场一直一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛五城区一直独占鳌头，两家企业每年年销售额都在1亿人民币以上。因此选择某一突破5000万元以上的地级市以上的市场作为核心市场是突破5000万元的最佳捷径。关键是盘点自我资源，分析目标核心市场竞争环境，找出目标竞争对手导入期至目前的年销量，这样就有了可行性容量参照依据。成功的前提是：必须直取第一名。

　　在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应，也就是说取下核心市场后，可以带动周边的哪几个市场，能在边际市场上得到多少边际销售数额，进尔完成开发一点、带动一片的红色区域布局。

　　四、执行力的整合到位

　　合理的霸气、成为第一，是攻坚核心市场的气质性理念。如果没有这样的信心和概念，干脆就别亦步亦趋地攻打这样的市场，否则会陷入美国越战的尴尬境地。阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术战当作战略重点来对待，产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要作好有机的整合，在没有整合充分的前提下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会，要知道，无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。作到了这些，有效突破5000万元不就变得“轻而易举”了吗？至于如何突破第二道数字的门槛，应该是另一个超越型战略定位的问题了。