刘祖轲：CMO要有很好的人格特质。他应该是活跃的、敏锐的，有领袖风范。他必须有市场第一实战经验，也要善于带队伍，在这一过程中成长为管理者。同时，他必须有系统的理论知识，MBA教育非常适合CMO的成长。CMO不该是一个冲锋陷阵的前锋，也不仅仅是营销战中的指挥，因为单一层面、出奇制的营销策略已经很难获胜。他的大智慧应该体现在营运方面，体现在系统能力方面。

　　确实，在上个世纪末，企业的精神领袖多是企业的创始人、出资人或CEO，现在已经有限越来越多的CMO走向了前台，我们渐渐熟悉了他们的名字。但我们可能很少考虑，他们的出现对营销界和企业界意味着什么。我们大力推崇CMO，培养我们的营销领袖，就是要建立以营销为核心的企业之道。
　　CEO与CMO在职能上有着本质的差异。CMO主要对企业的营销战略负责，而CEO则对企业的运营管理、公司战略负责，要通盘考虑企业的产供销。CEO与CMO的职责既相互联系，又相互区别，有时候还会产生一些矛盾。
　　虽然在职能上，CMO必须服从CEO的管理，但在矛盾和冲突仍然存在。CEO与CMO的冲突，常常比较突出地体现在财务费用的决策上，所以比较规范的企业越来越多地强调科学、规范的预算，但是这并不是问题的本质。
　　CMO的价值是无比巨大的。现在，越来越多的企业在强化CMO的作用，比如，许多地处非核心城市的企业，把营销中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的营销费用，提供更大的平台给CMO，因为现实已经告诉企业，营销时代已经到来。我们可以挑出一些成功的企业看看它们的历史，可以看出，它们成功的原因大部分不是因为拥有核心技术，而是行之有效的营销。毫无疑问，这些企业拥有优秀的营销管理者，比如格兰仕的俞尧昌、婷美的赵强。这些人本身有很强的能力，能够很好地通过自身的外向型活动，为企业整合社会资源。同时，因为这些或者是社会名人，或者是具有成为社会名人的资质，企业能够通过宣传这些营销领袖进行传播，能够保证宣传的一致性和准确性，而企业领导则可以相对低调，冷静地在幕后指挥。以上种种，都是营销领袖较多地取代企业领袖成为企业的精神领袖和传媒宠儿的原因。
　　在这个CEO逐渐把营销管理职能剥离出来让渡给CEO的时代，CEO与CMO的分权成为一大课题。CEO一方面要对营销战略直接负责，对直接影响企业战略的营销策略进行监督和调控；另一方面，CEO要学会放权。如果这两方面处理得不好，冲突就在所难免。CEO与CMO的冲突往往表现为几种形式，其中较为突出的是专业上的冲突。当CEO的营销专业能力较弱，却又没有充分放权，而且对CMO的工作又不理解的时候，他就很难对CMO提出的策略做出正确的决策。而CMO往往非常专业，当他与CEO交流牟时候，仿佛是对牛弹琴，而CEO又对CMO的工作横加干涉，这时CMO的尴尬与委曲往往会酿成企业的悲剧。所以，CMO要学会“整合”CEO，学会与“CEO”共处的艺术。比如在阐述自己的想法与思路时要有系统性，要更加注重导向性，要用CEO听得懂的语言进行交流，要取得CEO的信任和理解。正确“整合”CEO是CMO的责任和义务，也是衡量一个CMO能力的重要尺度。
　　CMO成熟之后，往往有三种出路：一种是在企业里继续往上走，成为企业的CEO；另一种是从企业走出去，自己创业；还有一种是成为职业CMO，虽然在不同的企业中转换，但是一直坚守自己的专业领域。我们可以观察企业的CMO，有非常成功的，比如从小霸王出走的段永平，但是失败的更多。这是因为CMO在原企业获得成功的时候，他并没有意识到自己的成功和企业所提供的平台是分不开的。从这里我们可以看到，CMO对自己要有清醒的认识，作为职业经理人，要辅佐好CEO，成为企业的台柱子，只有企业成功了，CMO才能有高回报。

　　CMO，为英文Chief Marketing Officer的缩写，即首席营销运营官，国内通常的叫法为营销总监，特指营销最高层管理者。