啤酒业：在激烈竞争中继续盈利（2）

2007-07-13 10:52:49  点击量:

  为了更好剖析好啤酒行业发展规律，我们将中国啤酒行业从20世纪90年代起，又大致可以划分为三个阶段。

　　第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。

　　第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。

　　啤酒行业的第二阶段以青岛、华润、燕京的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。青岛啤酒则采取“强势品牌＋资本扩张＋管理模式”的兼并方式。华润通过并购雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。

　　第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了“单打独斗”的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段时间。

　　并购在行业中发展起着重要作用

　　啤酒龙头企业通过并购实现了快速发展。在啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花大举进行的规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的啤酒集团，使中国啤酒工业的产业结构得到优化，提高了行业整体竞争力，促进中国啤酒工业的发展。

　　啤酒行业并购整合的呈现如下特征：

　　行业整合中的地域特征。啤酒行业在产业集中化趋势中的一个突出特点就是存在着明显的地域特征。青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场这样一个产业竞争格局。

　　行业整合中的低成本战略。虽然三个企业对外规模扩张的方式不同，但都结合企业实际实施了运营风险低的低成本扩张战略。青岛啤酒依靠其各方面的绝对优势对许多企业的收购价格是相当低的，有的甚至是当地政府白送的，青岛又依托其较强的管理能力、品牌影响力、技术发展力、市场开拓力、企业凝聚力和文化感染力使收购企业快速盈利，运营风险较低；与燕京啤酒合作的都是强势企业，发展势头较好，双方合作后，互为依托，互相促进，获利能力进一步提高，投资回报率较高，投资成本也是比较低的。而华润集团利用其强大的资本运作能力，借他人之力完成更大的资本运作规模。

　　行业整合中的外资力量。2001年末开始的第二轮进入我国啤酒行业的外资以专业化的国际著名啤酒巨头的资本输出为主，并实行本土化，间接参与经营，规避市场风险。目前世界前10名的啤酒跨国企业都已涉足我国市场，同时全国前十大国产啤酒品牌，除了燕京外，全部拥有了外资血统。外资的进入，带来了先进技术和管理，打破了中国啤酒生产传统管理的模式，推动中国啤酒走向国际竞争，加速行业的整合进程，促进了中国啤酒工业的发展。2005年国内前十大啤酒生产商已占全国销量的61%。

　　行业整合过程中真正竞争还没有开始。尽管啤酒行业竞争已十分激烈，但是从整个行业发展过程来看，还没有到白热化地步。2000年之前大啤酒生产企业之间还很少有正面交锋，竞争主要是各大啤酒生产企业在向其他地方市场拓展时与当地的小啤酒企业之间的竞争。2000年以来出现了在个别城市、个别区域有大啤酒商直接交锋的场面，但总的说来，这些竞争是局部的，各大集团的主要精力还在宏观布局上。尽管啤酒行业并购整合势不可挡，但再出现象前几年大数量重组并购的可能性不大。当对全国的啤酒市场瓜分完毕，或行业整合完成后，大啤酒企业之间的竞争才真正开始

　　我们目前国内的主要啤酒厂商，分别是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒以及一些由地产强势品牌所组成的第二集团军如哈啤、珠啤、重啤、金威、河南金星等，外资主要是SAB参股了华润雪花雪花、AB参股了青啤、英博在东南形成了强势区域。第一集团军中青岛啤酒和燕京啤酒为广大投资所熟知，下面我们重点介绍一下子华润雪花的一些现状：

　　管理

　　华润雪花已经具备一整套完整的、有优势的经营管理模式。华润雪花能快速发展，是因为有这个模式。虽然华润雪花的第二大股东SAB是国际化的啤酒集团，有国际化的经营管理经验，但华润雪花的经营管理模式，不同于外资的体制，也不同于国营的体制，是“来源于合资公司的背景下独立发展的适合中国的体制”。这套“适合中国的体制”的优势，主要表现有几个方面：1、现金流管理能力非常强，非常有一致性；2、预算管理非常先进，华润雪花啤酒集团的每一家工厂都受惠；3、品牌管理有一整套完整的战略体系和管理方法；4、在分销上，华润雪花独创了很多分销的管理模式和规范，包括渠道管理、经销商管理、价格管理、产品管理、销售管理；5、采购管理上，华润雪花的统一采购达到90%。统一采购的背后是一整套的采购体系和流程；6、产品质量控制上，华润雪花跟SAB啤酒集团的管理是同步的；7、人力资源管理上，华润雪花本身有很强的包容性，形成了适合各类人才发展的人员管理机制。

　　着力于区域公司整合。目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：这包括公司和被收购的两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在整合上。如华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间。

　　品牌

　　做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。啤酒优势企业要想形成真正持久的竞争优势，就要不断的打造和形成品牌竞争力。处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者局面又各有不同。三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。华润雪花一直将品牌的整合作为头等大事，坚定不移的执行“雪花”全国性品牌策略，对不同竞争地位、格局的市场针对性的做渠道、终端工作，以致于雪花品牌在短短的十多年便已成为行业销量最大的单一品牌。..华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等，这种销售管理不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。

　　华润啤酒采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使华润雪花啤酒有了更强的攻防能力。

　　支持雪花品牌发展的因素主要有4个：首先是布局的支持，过去的蘑菇战略和现在的全国布局战略都是有全国性品牌战略思想的，才使得全国各地都能见到雪花啤酒，而成本却控制得很好；其次是整合模式，在渠道、人员、质量等方面的管理，任何一个环节都不能承受整合的不合理，那样会对单品牌在全国的发展有负面 (陈钢)