对目前中国啤酒市场激烈竞争趋势的几点思考

2004-09-20 10:42:07  点击量:

　　假如明天老板要收购可口可乐、百事可乐，老板要您算一下，收购后，两家公司可以节省多少费用？你会怎么算？
　　你会不会这样算……
　　
　　既然两家成了一家，竞争自然也就消失了，那么促销费用可以省了，巨额的广告媒体费用也就可以省了，广告制作费、明星出场费、广告公司的代理费也可以省了。哇……这可是好大的利润呐。
　　
　　既然竞争没有了，销售网络就可以共享了，销售队伍不就可以减少一半，人员薪酬、办公费用、管理费用不又可以省下许多。
　　
　　既然两家成了一家，不就是垄断了可乐类产品？不就是掌握了对渠道的绝对的控制力？现有的销售模式不是又可以改变，销售人员不是又可以大大的缩减？不又可以省下一大笔费用？
　　
　　再想想，好像哪里还可以省钱的？哦，对了，既然我们垄断了可乐类产品，那么，我们还可以从两个方面来省钱，一方面，在直供市场，可以用很低的费用把供货服务外包给分销商、甚至是物流公司，在分销市场，可以降低经销商的利润与返利。另一方面，我们可以在零售市场上全面提价。
　　
　　按照这个算法，收购带来的利润的收益不得了啊……
　　
　　不管你会不会这样算，有人会这样算。笔者曾经在服务某大型啤酒企业时就目睹过类似并购规划。
　　
　　一、产业整合是市场竞争的终结者吗？
　　
　　1.以笔者最近服务的该啤酒企业为例，来看看这种思维背后的问题究竟在哪里
　　
　　该企业地处边缘、地广人稀，由于距离的原因，外来低端啤酒难以进入；又由于市场容量相对较小，中高档啤酒也没有大力度的进入，因此当地只有两家上规模的啤酒企业。如果两家啤酒企业能够整合，就能在当地形成垄断。
　　
　　两家企业整合后，能带来多少新的利润呢?大老板出了一道题，于是下面的老总们开始了计算，首先可以提价，把几年来价格战打下去的价格再拉起来，或者再提一点，其次，促销费、广告费、经销商返利、派出机构、人员费用都可以省了，当时甚至有人戏言，反正垄断了，包装也可以省了，瓶标也可以不要了，瓶盖也只用光盖，岂不是每瓶又能省出几分钱，再乘上1544瓶，乘上300000吨，一不当心就又多出了上千万。
　　
　　省去瓶标虽是夸张之言，但是这种算法却是目前许多热衷于啤酒企业整合人们的思维方式，好像一整合什么费用都可以省了一样。
　　
　　如果真的这样，产业整合不成了市场竞争的终结者？按这个趋势发展下去，用不了多少年，中国人民岂不都要喝光瓶啤酒了？
　　
　　这种思维方式肯定有问题，那么问题究竟在什么地方？
　　
　　问题出在这个思维方式背后的逻辑：产业整合最终会带来市场的垄断，垄断了市场企业就成了市场的主人，就可以省这个、提那个，降低市场的供给水平。
　　
　　2.实际上这种降低市场供给水平的垄断是不可能存在的，即使偶然出现也是海世蜃楼
　　
　　从道理上说，在一阶段来看，初期的市场供给水平与消费者需求满足度在总体上是处于均衡状态的，但企业之间为争夺市场份额而引起市场竞争，在不断的提升市场供给水平同时，原有的均衡被打破，市场的供给水平开始高于消费者的需求满足度，又经过一段市场传播的效应，消费者的满足度也被相应提升，于是市场供给水平与消费者需求满足度又形成了一个新的均衡。
　　
　　但是这种均衡的形成过程是不可逆的，也就是说，一个市场的供给水平下降时，消费者的需求满足度并不会下降，由此原来的均衡状态被打破。这个时候市场上就出现了需求空当，如果原有的企业、品牌不能重新对这种需求进行满足，那么就给新的市场进入者带来了进入的机会。
　　
　　就好像两个男孩追求一个女孩，两个人想尽一切办法、用尽一切手段去讨女孩的欢心，谁都想比另一个更能赢得芳心。这时由于两个男孩的互相竞争，女孩成了快乐天使，女孩（消费者）的需求满足度不断被男孩们（市场）的供给水平提高。最后女孩嫁给了其中一个男孩，这个幸运儿以为女孩变成了老婆，也就是形成了垄断，大可不必象以前的那样费心思讨老婆的欢心了，所以经常用工作的名义让老婆独守空房。这时市场供给水平下降，但是老婆的需求满足度并没有下降，需求空当就出现了，时间一长，会出现什么结果，不用我讲。
　　
　　这个幸运儿自以为垄断了女孩，就可以降低市场供给水平，实际上在正常的情况下是不可能在垄断的局势下降低供给水平的。除非在两个极端下可能做到：第一，拘禁他老婆，不让她有机会和其他的男人有接触的机会，即完全控制消费者；第二，控制天下所有的男人，不让他们和他老婆接触，既完全控制竞争对手，这两种做法恐怕都太行不通了。
　　
　　所以说，一个企业哪怕真的通过整合手段垄断了某个市场，不但不能够降低市场供给水平，反而必需逐步提高这种水平，不断提高市场的需求满足度，方能长久。这种提高过程中的企业实际投入，相对于垄断前的竞争投入并不显少，而且大部分还是以垄断前所采用的竞争手段为表现形式。对企业来说，产业整合终结的是过度的恶意市场竞争（不是没有恶性竞争），不能够终结竞争的实质。既然如此，这就是没有人去整合可口可乐和百事可乐的道理所在。
　　
　　总之，产业整合的实质作用，并不是以垄断来终结市场竞争并减少竞争投入，而是通过产业整合在整体上提高市场的供给水平，避免过渡的“恶性竞争”，使企业之间、品牌之间进入一个更高层次、更加良性化的市场竞争。既然产业整合不是竞争实质的终结者，那么目前中国市场上上演的一幕幕整合戏又会把各式啤酒品牌整合到什么程度呢？
　　
　　二、产业整合能把中国啤酒品牌整合到什么程度？
　　
　　中国市场的发展会走“德国模式”还是“美国模式”？从近一阶段的发展的状况来看，专家们普遍的认为，中国市场将会朝着“美国模式”的方向发展，既在中国市场最终会只剩下类似“百威”、“美乐”这样的几个啤酒品牌。但笔者认为这一观点还有待斟酌。
　　
　　产业整合，按照市场的规律势必会引起某些品牌的出现，某些品牌的消亡，但是整合到一个什么程度？真的会出现那种“美国模式”吗？
　　
　　1.中国啤酒市场未来到底会出现什么样的模式？
　　
　　让我们先来搞清几个概念，我们可以从这样几个方面来归纳中国啤酒品牌：
　　
　　a)从区域上来说，中国啤酒品牌可以分为，全国性啤酒品牌与区域性啤酒品牌，真正能称得上全国性啤酒品牌的也就只有一家，其余都是区域性啤酒品牌。区域性啤酒品牌中又可以分为大区域品牌与区域品牌。区域品牌中又可以分为区域强势品牌与区域弱势品牌。
　　
　　b)从量的分析来看，区域性啤酒品牌占有了绝对高的份额，可以说中国目前的啤酒市场是以区域性啤酒为绝对主导的。即使青岛品牌的啤酒在青岛啤酒集团中所占的份额也是一小部分。
　　
　　c)区域性啤酒品牌有什么特点呢？由于区域性啤酒品牌占据着主导的地位，区域性啤酒品牌几乎都为当地市场提供全系列的啤酒产品，上至10几元的高档产品，下至1元上下的低档产品，产品涵盖高中低档。在这其中，中低档，或者说低档产品为企业提供主要的规模和利润，高档产品也许单品的利润较高，但是总体的利润与份额较小。
　　
　　从以上的分析我们可以看出，占我们国家主要市场份额的区域啤酒品牌，主要为市场提供的是低端啤酒产品，从这种意义上来说区域性啤酒品牌其实是低端啤酒品牌。
　　
　　那么这种低端啤酒品牌对消费者意味着什么？这些品牌对消费者来说是一种低关心度的习惯性消费品牌。什么是低关心度的习惯性消费品牌呢？也就是一旦对某一品牌的消费选择建立后，很少会再去认知同一品类中的其他品牌，并逐渐形成对这种品牌的消费习惯，如大米的消费，它不同于高关心度产品，如名牌服装、轿车等。这样的低关心度的习惯性品牌从行销上来说是很难替换的，因为低关心度，所以不大会去关心一瓶1-2元/瓶的啤酒是什么样的，因为习惯了所以很难去改变他的购买、饮用行为。一般人都不愿意去打破自己已经形成的习惯，而一个新习惯的形成又是非常困难的。原有品牌成了维系这种习惯的关键，因此它是很难被整合替代掉的。再加上今天的中国市场，竞争格局错综复杂，世界啤酒投资集团和中国啤酒投资企业共同参与中国啤酒市场的产业整合，你中有我，我中有你，互相都不敢轻举妄动。因此，人为的整合原有品牌在目前的中国市场上很难成功。
　　
　　假如一定要改变会怎么样？即消费者已经习惯的啤酒品牌被人为“统一”，那么消费者的习惯也就被打破了，想想如果你的习惯被打破了会怎么样？自然会不舒服，要重新去认识、重新建立习惯。问题来了，在这个断奶期中，新换品牌是新品牌，如果再来一个新的竞争品牌进入这个市场，在消费者眼里也是新品牌，这样等于把自己和竞争对手放到了同一位置上，让消费者重新来认识，这也就给了其他新品牌可乘之机。再说原有的区域性品牌原本就是各个啤酒企业抵御竞争最有效的手段与资产。那么为什么要为整合而整合、为统一而统一原有的区域啤酒品牌呢？
　　
　　所以说理想的“美国模式”未必能在中国市场上出现，但有一种情况例外：除非国际啤酒品牌的格局也发生了“美国模式”般的变化，既在全世界范围内只剩下1至2家的啤酒集团，但这个可能性太小。
　　
　　因此，中国啤酒市场在很长的一段时间内，将以区域啤酒品牌为主导竞争格局。
　　
　　2.那么为什么现在产业整合中普遍乐于整合品牌？
　　
　　目前品牌整合的三种形态：有的用自己的品牌整合掉被并购区域原有的品牌，有的把自己的现有品牌推入被整合品牌的市场，有的创造一个新品牌来整合掉市场原有的品牌。
　　
　　企业之所以会这么做至少有这两方面的原因：
　　
　　一个方面，整合被并购的品牌，确实能使得整合品牌的行业地位大大提高，从原来只是一个区域的强势品牌，扩增到在两个、三个区域中的强势品牌，在传播的制作和投放上可以节省一些人力、物力。
　　
　　另一个方面，从参与产业整合的角色角度来看，中国啤酒品牌又可以分为两种角色：一类是投资性啤酒品牌，另一类是区域性啤酒品牌；投资性啤酒品牌通俗的说就是“投资啤酒”的，区域性啤酒品牌通俗的说就是“做啤酒”的；有的啤酒品牌只承担投资性啤酒品牌的角色，比如华润啤酒，有的啤酒既是投资性啤酒品牌又是区域性啤酒品牌，比如燕京啤酒。这其中绝大多数的投资性啤酒品牌都是区域性啤酒品牌出身的。
　　
　　现在产业整合中之所以乐于整合品牌，是因为企业经常混淆“投资啤酒”与“做啤酒”的角色。因为啤酒做大了，就想投资啤酒，投资啤酒的时候还想着卖自己做的啤酒。和读书人的文章自家的好一样，“做啤酒”也认为啤酒是自家的好，总遏制不住原有“做啤酒”的思维惯性：自己的产品要打出去，被整合的企业不但要生产和我一样的啤酒，在工艺、原料、品质上控制，既然产品的内在都一样了，那品牌上当然也要与我的一样，于是就有了整合啤酒品牌的行动。直接整合有困难，没有成功，于是，就有了所谓用新品牌（投资性啤酒品牌）整合老品牌（区域性啤酒品牌）的策略：有的直接切入低端市场，让老品牌顺其发展自生自灭，新品牌则导入种种手段，深度分销、专用瓶、经销商整理、促销、广告，期望市场接受了新品牌以后再整合老品牌，结果这种方式实施的很多，但至今没有看到成功的案例；有的从高端介入，结果也没有取得令人满意的效果；有的“投资啤酒”的企业自己没有品牌，也许是受“做啤酒”的影响，于是也创造一个品牌，从目前所观察到的情况来看和第一种差不多，其结果也拭目可待。
　　
　　综上观点，未来中国投资性啤酒之间的竞争，其中关键在于如何操控区域啤酒品牌之间的竞争。那么如何操控区域性啤酒品牌之间的竞争呢？
　　　　三、现阶段产业整合的核心是建构区域性啤酒品牌的市场竞争力
　　
　　如果我们把中国啤酒市场正在进行的产业整合看作是一张牌桌，那么投资性啤酒品牌就是这个牌桌上的牌手，区域性啤酒品牌就是牌桌上的牌了。
　　
　　这局牌的第一轮，各位牌手纷纷登场，用手中的筹码、根据各家的思路，取好牌、多取牌，理好牌。其中，有的收购弱势资产，全国布点；有的收购优势资产，也布点全国；有的进行区域性收购，形成区域的垄断；有的全国布点与区域收购相结合；也有的你在我的门口扎一脚，我也在你的门口扎一脚；更有找“跟牌”的加强打牌的实力。
　　
　　这一轮暂告一段落，进入第二轮——做牌。牌手们不是急着把手中的牌打出去，而是要先把手中的牌做强，使原来的强牌更强、弱牌提高，即使是原来拿了一手不好牌的也能在这个过程，由弱转强；反之，原来拿了好牌的，如果不注重这个阶段的做牌，也有可能把手中的强牌变成弱牌。
　　
　　所以在第二轮投资性品牌的任务就是在打牌的同时做强手中的牌——区域性啤酒品牌。那么如何做强区域性啤酒品牌呢？关键在于充分挖掘区域性啤酒品牌的核心价值，建构适合该区域啤酒品牌的市场竞争能力。
　　
　　1.区域性啤酒品牌到底有什么核心价值？
　　
　　回顾这些年我们遇到的一些案例我们发现，一些老的区域啤酒品牌，既不做市场、也不做品牌，即使遇到激烈的市场冲击，照样能有半壁江山，只要其产品的质量不出现问题，这样的品牌未必能被颠覆。一旦新的领导班子更换，开始注重品牌、市场，就能重新焕发市场活力，重又恢复市场的活力。感觉区域性啤酒品牌的背后蕴藏着一根十分有生命力的“根”，即使没有水分的浇灌也能顽强的生存，一旦遇到水分的滋养，马上就能生机勃勃。那么这充满了生机的“根”又是什么呢？它就是区域性啤酒品牌所特有的“消费者口味习惯”。
　　
　　曾经有个著名的口味测试试验表明，即使国际啤酒企业的老板也未必能从几杯啤酒中找出自己的啤酒，所以在行业中有了这样一个几乎公理性的论断，消费者是分辨不出啤酒口味的。但是这些年的市场实践告诉我们这样一个事实，也许用专家的方法可以证明消费者分不出口味，但是，消费者分辨自己的口味不是在专家的测试场，而是在自己的餐桌上。在餐桌上，消费者一定能分辨出自己已经习惯的啤酒口味（编者注：非常正确，我就能分辨金威和青岛的不同，金威很冲，有劲，青岛泡沫细腻，口味醇和）。特别是在北方，啤酒消费淡旺季差别不象南方那样巨大，人们在冬季依然保持一定数量的啤酒饮用，这样口味习惯就更加牢固，更能分辨出自己习惯的口味。
　　
　　这种口味习惯对投资性啤酒品牌意味着什么？在消费者那里，这种口味习惯成了普通消费者评价啤酒的标准。加上低端啤酒的低关心度的特点，这种口味习惯便转化为很强的消费习惯。
　　
　　这种很强的消费习惯又带来了什么？带来了渠道的主导性，我们发现在零售渠道、中低档餐饮渠道，经销商如果没有当地主导的啤酒品牌，一般做不了经销商；销售终端如果没有这种啤酒也成不了销售终端，这就是为什么经销商常常抱怨经销主导品牌利润低，但是依然要经销的原因，这就是消费习惯带来的渠道的主导性的作用。从某种意义上来说谁掌握了渠道主导性产品谁就等于掌握了渠道。虽然这几年随着企业普遍开始注重市场的管理，逐步利用了这种主导性，但是在实际的操作中却缺乏系统性。成功利用区域性啤酒品牌所特有的口味习惯以及渠道的主导性，是适切的、系统的建构区域性啤酒品牌是市场竞争能力的的基础。
　　
　　2.如何利用这种口味习惯以及渠道的主导性，适切的、系统的建构区域性啤酒品牌市场竞争能力呢？
　　
　　区域性啤酒企业常常处于一种混沌经营的状态，很多企业内在价值、资源被淹没了，并没有有效的开发与利用。要适切的、系统的建构其综合能力，就要以维护、提升消费者口味习惯以及掌握渠道主导性为核心，充分开发企业各种资源。包括以下几个方面
　　
　　a)为消费者的口味习惯挖掘理由：
　　
　　消费者口味习惯的建立，是长期饮用的结果，在他的大脑中存在的也只是这种啤酒的口味以及喝啤酒时的愉悦体验。对该啤酒的内在的东西并没有太多了解，换句话说他并不知道“习惯你的理由”。
　　
　　虽然啤酒是一种高度同质化单纯的产品，乍一看要找出这个啤酒与那个啤酒的差别好像很难，但是我们发现，只要你深入到企业中，市场中，你就会发现在消费者口味习惯的背后蕴含着许多有价值的事实，这些有价值的事实是蕴含在消费者口味习惯后面的核心理由。我们要做的就是找出这些价值，并且调动资源在各个方面维护、提升这种价值。
　　
　　比如，我们在服务新疆某啤酒的时候，在没开始作业之前，人为的认为新疆这么一个偏远地方的啤酒能有什么好做的？但是随着作业的深入，我们发现在当地消费者口味习惯的背后，同样蕴含着有价值的事实。这家企业在新疆拥有了从啤酒花、大麦、大米种植加工到分布全疆的啤酒生产企业，并且使用新疆特有的天山雪融水酿造啤酒。在这些现象的背后存在着这样的一个事实：这家啤酒企业能够在新疆范围内实施，从原料到生产到销售的全程品质控制，而且生产的是使用真正新疆的啤酒花、真正新疆的大麦、真正新疆才有的天山雪融水酿造的“真正新疆的啤酒”，通过消费者的测试，我们发现消费者对这样一个事实有着高度的认同，即使是竞争对手的消费者也给与认同。
　　
　　于是我们帮助客户把这种“真正新疆的啤酒”变成了企业的战略，启动全程品质控制工程。不仅找到消费者习惯你的理由，而且把这种维护企业核心价值的过程变成改造传统企业的战略。
　　
　　也许有的人会说，这是你的运气好，正好遇到这样背后蕴含着物理属性的价值的客户，有这样条件的啤酒客户可不多。是的，但是，每家企业都是独一无二的。每个企业的背后一定蕴藏着其自身所独有的价值。从我们的服务经验来看（我们已经常年贴身式服务过7家啤酒企业），每家企业都蕴含着自己独特的价值，每次我们遇到新客户时都不免担心还有好做的？但是随着对客户了解的深入，我们发现担心是多余的，客户那里肯定存在着自己特有的价值。
　　
　　b)用产品结构来维护消费者的口味习惯
　　
　　从一个比较长的角度来看，在市场中长期维持一种口味是不可能的，因为今天的社会是开放的、互动的。所以口味变化的趋势必然会从一个区域逐步影响到另外一个区域。作为区域啤酒品牌，既不能被动的等着这个口味的变化，也不能固执的维护原有的口味习惯，而是要在自己的控制下逐步引导消费者的口味变化，牢固掌握消费者的口味习惯
　　
　　那么如何有效的控制这种消费者口味的变化呢？
　　
　　第一方面，就是维护原有的口味，要维护原有口味首先需要的是给消费者以清晰的产品识别，区域性啤酒品牌由于同时要面对城镇与农村市场、以及要面对众多的经销商，同时又缺乏有效的市场管理体系，所以经常是要用不同的包装标示来管理市场。这就造成消费者对口味习惯的产品没有清晰的识别，特别是在农村市场，在消费者的眼里，感觉好像每年有一个新产品上市，再加上现在创意的意识越来越重，几乎每一个新包装的推出都会赋予一个全新的概念，这样消费者就越来越搞不清了，今年喝的啤酒和去年喝的啤酒是不是一回事？所以要结合不同区域市场的特点，结合市场管理模式整合产品识别，为消费者的口味习惯提供清晰的品牌标示。如果企业有条件，可在城镇市场导入专用瓶，通过对这个市场流通的啤酒瓶的控制，那么效果就更好了。不仅能牢固消费者的购买习惯，还能控制终端的贩卖习惯，既能有效的维护口味习惯，还能有效抵御外来品牌的竞争。
　　
　　第二方面，就是新的口味的培养，如何在一个已经有口味习惯的市场中培养新的口味？搞请这个问题首先要搞明白，目前口味变化的趋势是什么？什么样的人容易接受这种变化的趋势？他们是如何接受这种趋势的？第一个问题，啤酒口味越来越淡爽是个趋势，但是不能单纯的认为就是啤酒度数越来越低了。目前我们在市场上也确实看到了，啤酒度数越做越低，普通性啤酒普遍已经降到10°—11°，中高档啤酒更是严重的跳水，6°、7°已经大有市场。笔者认为，真正意义上的啤酒淡爽化，是啤酒工艺技术进步的结果，是高发酵、纯生化等一系列啤酒发酵新工艺的带来的口味上的淡爽变化，而不是“水加多”了。消费者到底喝的还是啤酒不是水。因此低度啤酒很可能只是一种时尚，技术型的淡爽口味才是潮流。因此，如何选择口味培养性产品，是单纯的降低度数，还是利用技术来酿造淡爽型口味的啤酒，就需要企业根据自身的实际情况以及市场竞争的状况来决定了。第二个问题什么样的人容易接受这种趋势，他们是如何接受的？从市场的实践来看，年轻人是最容易接受这种趋势，而且是在中低档的餐饮渠道开始接受这种趋势。这就决定了中低档餐饮是培养下一代口味习惯的重要场所。从市场操作的经验来看，这样的新产品如果与老产品放在一起来卖效果并不好，还增加了经销商在分销中的负担，所以一般需要为其重新建立新的市场分销网络，控制在餐饮渠道中。在餐饮市场中逐步培育市场新的口味习惯，同时在抵御外来品牌的进入，也能起到一定的效果。
　　
　　c)用消费者口味习惯产品整理市场的时候，掌握渠道的主动权
　　
　　整理的市场，一般都是老市场，常常遇到三个问题，其一，如何在现有错综复杂的经销商网络中选择经销商？其二，新的经销商网络如何组织？其三，新的经销商网络如何控制？
　　
　　第一，如何选择经销商？
　　
　　一个市场的分销能力与市场的需求基本上是均衡的，所以选择经销商的前提，不是为了砍经销商，而是尽可能多的利用、容纳现有的经销商。在这些经销商的基础上，引入新的游戏规则，让规则来淘汰不适合的经销商、培养遵循规则且适合我们的经销商网络。目前许多企业在整理老市场的过程中，照搬照抄一些市场管理模式，强力整理市场。首先就是砍经销商，这样的结果反而人为的提高了市场中总体的分销能力，既激化了原有渠道中的矛盾，又为竞争对手培养了分销能力。一个市场分销能力与一个市场的终端进货需求基本上是处于一个均衡的状态，如果我们人为地“砍掉”一部分经销商，那么留下的经销商就要提高它现的分销能力，才能满足现有的分销需要。那么被“砍”出去这部分经销商，不会被“砍”出去了就改行不做经销商了，他还得做经销商，你的不给经销了，他就经销别人的品牌。原来由于大家拿着同一个产品，会自然形成一个分销区域，现在被“砍”出来了，他原来的分销区域就不受限制了，他可以到他有能力去的地方分销新的品牌了，于是他自己就会提高他的分销能力，同时，被提高的分销能力自然地会被竞争对手所用，而且会帮助他进一步提高分销能力。这样的结果，常常使本来就错综复杂市场又增加了新的市场矛盾。所以在整理市场时不要轻易拿一个别人的模式或者经验来盲目的“砍”经销商、整理市场。
　　
　　经销商选择工作实际上是对经销商评估的工作，评估现有经销商的分销能力、资金能力，包括评估真正在捣乱市场，让广大经销商头痛的经销商。
　　
　　评估的标准与方法：需要客观、公正的评估经销商网络，我们需要来自第三方的意见——终端人员的意见，这样在与经销商的沟通中能使企业人员居于主动的地位。
　　
　　第二：新的经销商网络如何组织？
　　
　　终端固定原则：凡是终端选择的，规规矩矩送货的经销商都是我们的经销商，这个原则能指引我们把这个市场中所有的被终端愿意接受的分销资源掌握在手中。
　　
　　对于现有销量很大、没有直供能力的一批大户的评估，主要评估一批对二批的综合配货能力、为二批赊账的能力，如果二批对一批配货、资金的依赖性很大，则保留这样的一批大户。
　　
　　网络组织的原则：“固定”……一批固定二批，二批固定终端，以控制管理二批为主（具体的情况需要根据当地市场的实际情况，制定相应的策略）
　　
　　第三：新的经销商网络如何控制：
　　
　　1、主导产品的控制：只有协议经销商网络才能拿到主导产品，换言之，其他非协议经销商在当地拿不到，到其他的地方也拿不到主导产品
　　
　　2、价格控制：终端价差控制，给与终端合理的价差，不要以为终端会认为价差越打越好，在各地市场的终端都存在着一个共性，其实终端对每瓶的获利有个标准，终端之间也存在争取客流的竞争，如果他获得超过心理标准的价差，他就会自动让利于消费者，所以在价格政策设计的时候，只要终端合理的价差就行了，多了反而会引起市场价格混乱。
　　
　　3、经销商价格控制，经销商渠道没有利润，月返成本，年返利润，渠道利润全部控制在企业的手中
　　
　　4、固定终端管理：经销商在其固定的终端范围内进行分销，建立终端管理队伍，掌握经销商的分销状况（区域、价格）
　　
　　5、违规经销商的处理：“宽进易出”原则，组织经销商网络时，宽进，让尽可能多的经销商进来；在经销商违规处理时，易出，及时处理取消经销商资格，其原有的区域由周边的经销商瓜分
　　
　　专用瓶箱的控制：专用瓶的导入，可以巩固消费者对主导产品购买习惯，提高主导产品的主导性，有效区隔同一品牌不同区域的产品；
　　
　　6、专用箱的导入，有效整理渠道，利用包装物区隔分销网络
　　
　　啤酒成熟市场的整理是一个循序渐进的过程，是一个不断管理的过程，所以整理啤酒成熟市场，不在于经销商网络的调整、游戏规则的改变，而在于企业管理系统的不断提升与完善，这样经销商才有信心参与配合，使企业与经销商真正变成合作伙伴的关系
　　
　　啤酒成熟市场管理主要依靠两个平台：其一：市场终端管理队伍，其二：经销商联谊会,企业通过这两个平台的管理，就能有效的管理市场。
　　
　　市场终端管理队伍的运作，使企业原来对市场粗放式的管理转化为规范的、精确的管理，对销售区域中的产品流向、产品价格、区域规范、竞争装跨有及时的了解与掌握。
　　
　　经销商联谊会运作：企业不要与经销商形成管理与被管理的对立关系。与经销商共同成立经销商联谊会，企业制定游戏规则，在企业的监督下经销商实施自我管理，所有的对经销商处理的意见都来自经销商联谊会，企业市场管理部门只是执行处理意见，这样既有效的管理经销商又缓和与经销商的矛盾
　　
　　3、这种核心价值的开发为企业带来了什么样影响？
　　
　　这种围绕口味习惯为核心价值的的系统开发，为企业带来的不仅仅是品牌的提升、产品机构完善、老市场整理，更重要的是，为企业带来一种全新的、自有的市场管理模式、通过这种市场管理模式的原作，利用区域性品牌的主导性，最终逐步控制市场网络，在市场渠道上建立市场壁垒，有效的抵御外来品牌的竞争，建立牢固的获利市场，并逐步实现对多产品分销，使市场网络成为企业又一个获利资产；为企业带来的是销售人员的职能以及意识的变化。使销售人员从单纯的销售业务代表，转化为可以为管理市场、管理经销商、管理队伍的经理人；同时也为企业建立了新市场开发的模式，反过来，根据口味习惯的原理，我们就知道如何去开发新的市场。
　　
　　未来的中国啤酒市场竞争，我们依稀可以看到这样的结构。一个就是在上层的投资性啤酒品牌之间的竞争，一个就是在下层区域性啤酒品牌之间的竞争。不管投资性啤酒之间如何洗牌、如何轮换的坐庄。区域性品牌不管是不是在同一个投资性品牌的阵营中，都将保持相对独立性的竞争态势。整理老市场的胜不整理老市场的，合理整理老市场的胜不合理整理老市场的，开发新市场的胜不开发新市场的，合理开发新市场的胜不合理开发新市场的。最终的区域性啤酒之间会在不断的竞争中，形成一个均衡的状态。中国啤酒市场将会在这种不断提高的竞争水平中，不断的发展、进步。